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1、 1亿城集团成本管理中心目录提要分六个方面：第一部分 中心、部门现状分析第二部分 中心、部门组织功能构想第三部分 本体系与其它职能部门的关系分析第四部分 本体系内的工作衔接关系与分工第五部分 本体系的工作职责及主要成果输出第六部分 本部门、中心及体系的组织架构及人员编制规划 2第一部分 成本管理中心现状及分析（1） 部门设置情况：成本管理中心目前设置成本管理部（原审算部） 、招标合同部（原合同部）两个部门，对区域（城市）公司实行下派成本部负责人管理方式。（2） 人员情况分析：专业比较齐全，工程师的工作能力偏重于招标、合同及项目成本的预结算管理。（3） 成本管理中心的主要不足方面： 成本管理工作
2、深度不足，滞后于目前集团化多项目成本管理的需求； 造价工程师的视野不够宽广，不能满足目前集团多种物业产品发展的要求； 专业工程师跨专业管理存在经验不足、缺少系统培训； 后备人员不足，不能满足集团化多项目管理要求； 流程、制度体系还须完善； 缺少技术指标和经济指标的积累沉淀，未及时汇总分析形成体系。第二部分 成本管理中心未来功能的构想根据集团的发展需要，成本管理中心的功能构想形成如下：通过对管理秩序的提升，形成由集团定目标、成本管理中心定标准、定制度,过程实行分级、分类管理的集团化成本管理体系。最终构建以“目标成本为导向、全员责任管理、过程分类控制”的业务管理模式。 3内部功能 外部功能采购管理
3、版块成本管理版块合同管理供应商管理采购招标管理行业信息交流和学习中介单位的资源整合成本管理体系建立目标成本及动态管理信息管理成本管理体系后评估及成本研究下派成本负责人管理预结算管理第三部分 成本管理中心与集团各部门的工作关系（注：按条件输入和成果输出关系） 4投资决策阶段 设计管理阶段 工程管理阶段 营销管理阶段 入伙管理阶段投资决策阶段项目开发成本测算书（1.0 版）项目策划阶段项目成本测算书（2.0 版）限额设计要求及成本控制建议书（2.0版）多方案经济比较测算书专项成本调研报告备选厂家范围明细拟投标单位入围报告招标文件招标进度报告中标通知书合同文件动态成本月报变更、洽商分析报告工程结算书
4、及结算审核报告合格供应商数据库技术指标及经济指标分析成本调研及成本分析项目成本分析报告样板间、售楼处精装修招标及签订合同（硬装部分）配合营销整改预算书项目成本后评估报告供应商后评估报告后期整改预结算审核报告制定一级总体计划编制审定二级部门工作计划组织协调规划要点、设计标准、成本控制等综合审评一、二级计划执行情况的监督和调整审批组织运营管理过程中公司重要节点工作成果的专业集成评审负责各部门工作体系的搭接协调，负责界定专业部门职责归属问题，负责各部门的绩效考核负责各项目设计配合、工期进度、成本控制、财务运作、营销指标等工作的动态监督及相互协调协调阶段性招标计划的拟定催促上游部门的工作成果项目设计阶
5、段项目成本测算书（3.0 版）限额设计要求及成本控制建议书多方案经济比较测算书施工图预算工程项目分判表招标项目分判表招标采购计划表专项成本调研组织总体成本目标综合评审组织专业集成的成本成果评审，固化相应评审体系及制度催促上游部门的工作成果项目策划阶段参与此阶段专业集成评审（分期开发、施工难度、工期预判）产品附加值的要点建议提供初步交楼标准提供规划指标提供规划及单体的概念方案设计费目标市场分析及产品定位建议书项目规划要点及基础资料前期费用收费标准大市政配套费用红线外市政条件地下综合管网资料土地费用概念规划草案及经济技术指标初步产品定位建议产品定位客户对产品、部件关注度施工图专项设计图纸设计样板及
6、技术标准部品配置标准清单交楼标准开发分期、施工难度、工期预判进场计划现场物探工作项目初堪、详堪提出现场配合要求推荐入围单位（区域负责招标部分）技术标评标报告编制考察报告（工程角度）推荐入围单位提供材料设备类招投标考察报告(设计角度)材料设备封样及技术要求技术标评审报告根据实体情况，提供营销改进建议预测、实测面积报告后期整改的具体要求客户投诉分析报告工程整改的技术支持项目结算配合项目设计总结第四部分 成本管理中心内部的工作衔接关系（注：集团与城市/项目公司之间）(成果输出)成本管理中心前期部 设计研发中心品牌营销中心 工程部 客服中心(物业公司)(总体协调)运营管理部(条件输入)投资发展部 项目
7、规划要点及基础资料前期费用收费标准大市政配套费用红线外市政条件土地费用地下综合管网资料 5城市/项目公司成本部集团成本管理中心 投资决策阶段 审核投资决策阶段项目开发成本测算书（1.0 版）项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段销售管理阶段入伙管理阶段 编制投资决策阶段项目开发成本测算书（1.0 版） （注：如果城市公司成本部未成立，此项工作由集团成本部完成。 ） 审核项目策划阶段项目开发成本测算书（2.0 版） 限额设计要求及成本控制建议书 编制项目策划阶段项目开发成本测算书（2.0 版） 多方案经济比较 项目专项成本调研 审核方案设计阶段项目开发成本测算书（3.0 版） 限额设计要求及成本控
8、制建议书 编制方案设计阶段项目开发成本测算书（3.0 版） 多方案经济比较 工程分判 招标项目分判 招标采购计划（集团） 施工图多方案经济比较 招标采购计划（区域） 施工图预算 招标管理及合同签署（集团） 合同备案 变更、洽商汇总分析（集团） 动态成本分析 结算审核 供货商数据库 成本数据库 授权范围内的招标及合同签署 招投标进度报告 现场变更、洽商的量价审核 变更、洽商分析报告（区域） 动态成本月报 结算书编制 供应商评审报告 专项成本分析 项目成本总结 售楼处、样板间精装修（硬装） 项目整改的预、结算审核 项目整改的合同签订方案、扩初设计施工图设计 6第五部分 成本管理中心的工作职能及工作
9、成果1、成本管理中心的工作职能序号职责分类部门职责1 建立和完善公司成本管理体系，管理和控制项目工程建设成本2 建立项目开发成本的目标成本框架和成本分类科目3 建立项目目标成本责任体系，组织落实并提供考核依据一成本管理体系4 建立项目开发成本监控预警机制1 组织编制项目目标成本并经公司审核批准组织实施2 收集和录入项目动态成本，并进行汇总和分析，提出目标成本调整建议3 建立项目动态成本信息台帐4 对项目成本进行监控，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序5 对项目超出目标成本控制范围内的支出进行审核，控制目标成本的非预期超支6 审核项目工程、材料设备、技术服务、合同进度款支付申请7 审核现场
10、工程签证、设计变更进行造价预算，并提出成本意见8 审批城市（区域）公司施工图预算、室内外装修预算、景观预算9 审批城市（区域）公司的项目竣工结算二目标成本及动态管理10 参与审核城市（区域）公司权限之上设计变更、工程签证1 编制项目的招标、采购总体计划，报评标委员会批准后实施2负责招标材料、设备、工程、设计技术招标文件经济标的起草编制工作，组织编制招标文件（集团采购） （含集团战略采购）3 负责编制材料、设备、工程、设计等招标的标底4 投标资格预审既入围单位审批（集团采购）5 负责权限范围内经济标的评标工作，综合技术标意见，上报评审委员会三采购招标管理6 评标准备工作，报评标委员会审批1 收集
11、、分析已完工项目的成本经济指标2 组织项目开发成本的后评估，进行成本分析评价及效益评估四后评估及研究 3 参加概念设计、方案设计、景观设计评审，对比项目开发目标成本，提出审核意见1 收集和整理项目工程报价和结算等经济资料并及时归档2 进行各地区物业造价水平的调研，收集成本数据3 收集、整理公司范围的有关成本信息，建立成本信息库五信息管理4 建立项目开发成本数据库 75 编制成本月报6 定期进行材料、设备、工程、设计技术服务等市场价格调查建立价格信息数据库7 负责各类（工程、材料设备、技术服务等）招标采购价格的更新与跟踪1 负责收集承包商、供应商信息，建立供应商库。2 配合合同执行部门对供应商进
12、行评价六供应商管理 3 负责建立完善改善战略供方，建立和维护合格供方清单，跟踪供应商企业发展信息1 负责合同事务的统筹管理2 负责组织拟定合同范本3 组织单项合同拟定的会签和审批4 负责组织合同的谈判5 负责合同的登记，合同台账的建立及备案6 负责组织对合同履约情况的检查和监督七合同管理7 负责合同录入档案系统的工作1 团队组织建设2 人员外派及任免管理3 人员培训管理八团队管理4 人员考核管理1 配合设计管理部门进行材料调研和材料、设备选样定板九 其他2 参加项目前期可研工作和后评估工作 82、成本管理中心的主要成果输出职能类别职能细类 主办部门 业务工作成果 成果接收部门项目目标成本目标成
13、本责任书成本管理体系项目成本经济指标分析报告成本分析集团成本部项目成本后评估报告财务部运营管理部区域公司项目动态成本信息台帐 集团成本部、财务部设计变更、工程签证审核报告 项目工程部、设计部动态成本管理 区域成本部进度款批复 项目工程部区域成本部 施工图预算 集团成本部分项工程结算审核报告预结算审核集团成本部设计变更、工程洽商汇总分析集团财务部集团成本部 价格信息数据库 共享平台区域成本部 采购价格核定意见 集团成本部资料归档目录集团成本部资料归档登记表公司总办（档案管理）项目成本经济指标数据库成本信息及档案管理区域成本部成本月报集团成本部、共享平台整改及维保工作流程本管理整改及维保工作区域成本部零星工程造价审核项目工程部招标项目分判集团合同部集团采购方式和采购计划运营管理部、区域成本部、区域公司区域成本部 项目采购方
