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1、企业招聘选人用人宝典古人的招聘智慧人才选拔五项管理原则万能识人三招选拔中层：外聘 VS 内部培养招聘官喜欢的人才企业招聘最不愿意选聘的 9 种人如何物色“好人才”？古人的招聘智慧21 世纪是人才竞争的社会，怎样吸引人才、选到人才、用对人才将决定企业的生死存亡。而所有的这些都是从选才开始的，招聘面试尤为重要，古代兵法对于如何选人亦有独到之处。以下我们就以一个简单的招聘流程为例和大家一起探讨：首先，当与面试者初次见面，对此人的第一印象便已开始影响我们的判断，此即为首因效应。“朴其身躬，恶其衣服，语无为以求名，言无欲以求利，此伪人也”“奇其冠带，伟其衣服，博闻辨辞，虚 论高议，以为容美，穷居静处，而
2、诽时 俗，此奸人也” 六韬中的先哲提示我们，对于那些衣着不合时宜、不修边幅、奇装异服的人都要加以关注，此类人大多性格比较鲜明，沟通较难，不易被控制。如果公司文化是比较传统、保守的，则更需斟酌。当然，这里面也经常会有外表与内在才华不一致的情况， 六韬中列出了其中的十五种情况：“夫士外貌不与中情相应者十五：有贤（有德有才）而不肖（不正派）者，有温良而为盗者，有貌恭敬而心慢（不礼貌、不畏）者，有外廉谨而内无至诚者，有精精（通” 情“，看起来很有感情的样子）而无情者，有湛湛（清明澄澈的样子）而无诚者，有好谋而不决者，有如果敢（当机立断，敢作敢为）而不能（完成、做到）者，有（没心思、傻）而不信（诚实）者
3、，有恍恍惚惚（神志不清、迷惘）而反忠实者，有诡激（怪异偏激）而有功效者，有外勇而内怯者，有肃肃而反易人者，有（h ，严酷的样子）而反静悫意（沉静 谨慎，悫（）qu 诚实，谨慎）者，有势虚形劣而外出无所不至、无所不遂（实现、成功）者。天下所贱，圣人所贵，凡人莫知，非有大明（英明、明智），不见其际（彼此之间），此士之外貌不与中情（内中真是的情况）相应者也。 ”（括号内容为编者加注） 接下来，面试双方的较量就开始了，面试的过程其实就是两个人智慧的比拼，是一场无形的战争。“两军相当，两将相望，皆坚而固，莫敢先举，为之奈何？” 孙子答曰：“以轻卒尝之，贱而勇者将之，期于北，毋期于得。为之微阵以触其侧。是
4、谓大得。 ”孙膑兵法 双方落座，不要急于询问，可加以寒暄，从环境、路况、天气等着手，一方面可以降低来者的紧张程度，另一方面也可试探出部分有用信息，在不经意摸得对方虚实。记得三国演义中有一段，司马懿与孔明派来的使者谈话时，问了一句“孔明寝食及事之繁简若何” ，使者曰： “丞相夙兴夜寐，罚二十以上皆亲览焉。所啖之食，日不过数升。 ”懿顾谓诸将曰：“ 孔明食少事烦，其能久乎？”由此得出了孔明命不久矣的结论。可见，只要我们的问题设计足够巧妙，火候掌握足够老到，于只言片语中仍能得出有用的信息。知人知面不知心，随着交谈的深入，我们了解到的信息越多，我们就越要做出自己的判断，哪些是真，哪些是假。对于识人，太
5、公提了八种验证方法：“ 知之有八征：一日问之以言以观其辞；二曰穷之以辞以观其变；三曰与之间谍以观其诚；四曰明白显问以观其德；五曰使之以财以观其廉；六曰试之以色以观其贞，七曰告之以难以观其勇；八曰醉之以酒以观其态。八征皆备，则贤、不肖别矣。” 后世的孔明在其将苑一书中也提出了异曲同工的七种方法。这些方法在面试过程中也有很大的实用价值。比如我们问之以言，看他是否知道的详尽清楚，继而去追问应试者的回答，甚至有时候要设置一定的压力问题，看他的反应，观其变；有的时候又要明知故问，看看其是否诚实、品德如何；当招聘职位可能面临一定的困难和压力时，我们又可以将困难事先告之，以观其勇。在面试过程中要注意以下几点
6、：1、在面试过程中，对于衡量标准和考察要点，hr 常常受制于用人部门。如很多时候是技术部门认为技术能力强的，就很愿意把人招聘进来，但其实这种只注重硬性指标，不重视软性标准的，常常会带来很大的危害。 吴子中对此即有阐述：“凡人论将，常观于勇，勇之于将，乃数分之一尔。 ”所以，对于选拔人员的标准，我们应按照岗位的胜任力素质要求及企业的相关制度与文化来总体衡量，而不能将其业务与技术能力作为衡量的唯一标准。 2、在面试过程中，面试官的表现也必须得体大方，要知人善任，正人必先正己，言辞必须严正。如果面试官不能以身作则，做不好企业形象的代言人，不但有损企业的形象，也不能招到真正符合企业需求的人才，正所谓“
7、人人，正正，辞辞。 ” 3、招聘工作现如今已然不单只是脑力工作，还是件体力活。有时候经过大量筛选仍未必能够招到合适的人才，这就需要招聘工作者要有一定的耐力和毅力，并千方百计通过各种渠道去寻找到合适的人才。如曾胡治兵语录所说“求人之道，须如白圭之治生，如鹰隼之击物，不得不休。 ” 4、招人是要招到适合企业发展的人，而不是以招到完美的人为标准。 “ 人材以陶冶而成，不可眼孔太高，动谓无人可用。 ” 5、在经过双方艰苦的博弈之后，招聘方与面试者互相都有了基本的了解，此时对面试人员也不要急于下判断，要做好收尾的工作。对于应聘人员，最好在最后给予其一定的时间进行提问，正所谓“ 围师必阙 ”，整个过程中都
8、是主考官在进行提问，应聘者自然是压抑着自己的想法和疑问，所以在最后应该让其释放出来，一方面能够解除他的疑虑，另一方面我们也可以从其提问的角度了解其所关心的事情及侧重点。 最后，最好是几个人协同进行最终评判，如果结论不统一或者不能够确定对人的判断时，最好要慎重决定。鬼谷子曰：“可知者，可用也；不可知者，谋者所不用也。 ”人才选拔五项管理原则管理原则，是人力资源从业人员在处理人和事的问题时，要站在公正和开明的立场上，按照统一标准和同一原则办事的职业规范。作为现代企业人力资源管理，首要任务应当是人才的选拔，笔者（佟天佑）以过往做顾问的心得提供以下五项管理原则。1高度重视的原则企业的主管领导者要把人才
9、问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。2按工作岗位特点的原则最重要的是搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到岗有所需、人有所值。正所谓：适用的便是人才。3 “得才兼备”的原则人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆；在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养“得才兼备” 的能人。4多渠道选拔人才的原则信息时代的
10、到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。5运用测评选拔人才的原则科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。为了实现原则规范，细则灵活。人力资源管理者可以采用“走动式管理” 模式，这种模式除了可以协助管理人员事先客观了解企业员工的各个方面，为选拔人才的公正性提供事实依据。不扣一格使用人才。企业的可持续发展，要求现代企
11、业打造和培养出具有高素质、强业务、懂管理、会经营、精专业的复合型骨干人才；让他们在部门或岗位上起到杠杆和推导作用。同时，能够让他们不断激发出潜力和分享到合理的成果，正是笔者所提炼的人才管理：“争得来、留得住、用得好” 的关键所在。万能识人三招随着市场竞争的日趋激烈，客户需求的多样化和外部经营环境的复杂化，企业传统的重复生产模式已经逐步转变为以项目开发为主的个性化定制和创新的生产模式，因此项目管理也成为现代企业管理的重要支柱之一。 据统计，90%以上的企业缺乏项目管理的专门人才! 美国项目管理协会(PMI)将项目管理的知识领域归纳为九大类：整体、范围 、时间、成本、质量、人力资源、沟通、采购、风
12、险。 在项目人力资源管理中，关键问题是怎样去识别人。一个熟练的工人如果要加工出符合要求的零件，则必须对所操作的机器的性能、参数、技术要求有详尽的了解。同样，要成功的实施项目管理，则必须对项目人员有较为详尽和准确的了解。识人方能有效用人，从以下三个方面去识人，就能基本做到对人有较详尽的了解。 其一，从人性的角度去了解人。麦克雷格将人大致分为两类：X类和 Y 类。这两类人基本对应于荀子的“性本恶”和孟子的“ 性本善”。相应的管理方式应采用相对专权和放权。其二、从性格的角度去了解人。杨滨老师的性格分析将人的性格分为四大类：能力型、完善性、活跃型和平稳型。应针对不同性格的人采取不同的管理方式。其三、从
13、人的心理需要去了解人。马斯洛将人的需要分为五个层次：生存的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我价值实现的需要。处于不同层次需要的人要采取相应的满足其需要的管理方式。一个合格的人力资源管理者只要掌握了以上三方面的知识和管理技巧，则可较为有效地解决对人的识别和使用问题，真正做到“知人善任”，在项目人力资源管理中游刃有余。选拔中层：外聘 VS 内部培养近年来印度和中国等新兴经济体正在迅猛增长。企业家开办小企业，小企业成长为大公司。许多国外公司受中国市场迅速发展之吸引，在中国扩大业务范围；也有许多中国公司发现自己在全球经济中起着愈来愈重要的作用，而逐步把触角伸向海外。但是，另一方面，在这些高
14、增长市场上经营的企业正面临着巨大的挑战。假如无法应对这些挑战，企业可能无法充分利用这些市场带来的优势。其中最严峻的挑战即招贤纳士和企业文化的相关问题。在翰威特对中国企业进行的调研中，公司 CEO 在访谈中均表示，他们的当务之急是招募人才。翰威特的调查数据显示，中国大多数企业正面临着领导人才短缺的危机，而且这一危机相比亚太其它地区和国家而言更为严峻。而只有当企业拥有充足的领导人才时，才能在残酷的竞争压力下适者生存。全球化的商业竞争环境要求企业利润保持两位数增长的同时，还要更高效精细化运作，应对未来的发展需求和现实的竞争压力，同时还要成为良好的企业公民。因此，对于企业人才的要求也越来越复杂。 在快
15、速增长的环境中要解决员工招聘、保留员工和员工发展问题本身就很不容易。在这些问题当中，企业专业技术人才和中高层管理者的选拔问题则更为突出。那么，对于中层管理者而言，究竟是该从内部培养还是从外部雇佣有经验的员工？两者孰优孰劣？对于人力资源管理人士而言，这是一个令人进退维谷的难题。然而，在这一问题背后，其实隐含着一个更大的问题，即您的企业是如何在企业内建立起人才培养和选拔机制的？您又是如何来衡量这一机制的效率和质量的？通过对这些问题的考量，才能真正理解，选拔中层管理人员的哪些做法，才能最终达到提高企业管理效益的目标，并且同时为企业建设一支优秀的领导力队伍和完善的领导团队。最具领导力公司给我们的启示翰
16、威特 2007 年最具领导力公司研究在全球 563 家企业中开展，这些企业的平均员工人数接近 27，000，其中近 70%的参与公司年收入在 5 亿美元或以上。研究是由翰威特主办，并与专门致力于提高客户领导力水平与人力资源管理的 RBL 集团以及财富杂志共同合作进行的评选。我们在研究中发现了一些人力资源管理的新趋势。比如：各企业正在积极发展优秀人才，通过透明的程序深层次开展人才盘点，将领导者继任计划与提供发展机会相联系，通过更具挑战性的委任和有计划的轮岗来拓宽员工技能，同时提供培训辅导和行之有效的行动学习。而亚太区最具领导力公司则在这些基本实践的基础工作上做得更为深入。在前几次的全球最具领导力公司研究（2002、2003、2005）中，我们总结了称之为三大领导力的基本准则：高级管理层的参与和支持：培养领导素质的重要推动因素之一就是 CEO 和董事会的积极参与。极度重视人才的培养：最具领导力公司非常重视对顶尖优秀人才的培养和投资。他们更加积极地管理
