第5章 国际市场进入战略

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1、第5章 国际市场进入战略,引导案例 迪士尼乐园的东京模式和巴黎模式 新闻报道 我国出口产品自主品牌严重匮乏研究与思考 外贸须摆脱“以量充质” 5.1 国际市场进入方式5.2 国际市场进入模式的选择第3章 视频、文字案例,5.1 国际市场进入方式,5.1.1 商品贸易型进入方式5.1.2 契约交易型进入方式5.1.3 投资型进入方式5.1.4 战略联盟进入方式,5.1 国际市场进入方式,5.1.1 商品贸易型进入方式 商品贸易，特别是出口贸易是通过向目标国家或地区出口商品而进入国际市场方式。这是企业经营国际化过程中最初级，也是最重要和最常用的市场进入模式。商品贸易是世界各国经济在国际分工的基础上

2、相互联系、相互依赖的主要形式。根据国际贸易理论，一个国家通过出口在劳动生产率上有国际比较优势的商品或服务，通过进口没有比较优势的商品或服务，可以获得国际比较经济利益。因此，为了获取国际比较经济利益的商品贸易，通常被看作是国际经营活动的起点。,5.1.1 商品贸易型进入方式,作为进入国际市场方式之一的国际商品贸易主要包括以下几种形式 ：1. 商品出口 （1）间接出口 （2）直接出口 2. 易货贸易 3. 补偿贸易 （1）直接产品补偿，又称回购贸易 （2）间接产品补偿 出口进入方式的消极的影响 和独特优势 案例 出口助你成长阿泰斯的切身感受 案例 出口进入及其面临的障碍 新闻报道 中方对美做出彩电

3、反倾销案终裁表示遗憾 新闻报道 悄悄绕开美国对华彩电的反倾销雷区，中国几十万平板电视猛扑美国,5.1 国际市场进入方式,5.1.2 契约交易型进入方式 契约交易也称许可合同交易，指本国企业（许可方）为取得使用费或其他形式的付款，允许外国企业（被许可方）获得其无形财产的（专利、商标、技术诀窍、商业秘密和公司名称等）的各种契约安排。 虽然许可合同交易与商品贸易都是以贸易方式进入国际市场，但不同的是许可合同交易不是通过直接出口商品，而是通过出口技术、技能、劳务和工艺等进入国际市场。 又被称作为非股权安排。与投资型进入方式不同，它是在股权投资和人事参与之外的另一种形式。这一进入方式的主要特征是：不以股

4、权控制为目标，以及所涉及的财务风险较小。,5.1.2 契约交易型进入方式,契约交易的形式包括以下几个方面：1授权经营 （1）一般授权经营 （2）特许经营 2服务合同 （1）技术协议（2）服务合同方式（3）管理合同3建设合同（1）交钥匙工程（2）国际合同生产（国际合同制造、贴牌生产）（3）国际分包合同,5.1.2 契约交易型进入方式,非股权安排进入方式的优缺点 优点相对于出口进入相对于直接投资进入不足案例 外国专利霸权仍然笼罩中国DVD案例 龙芯主帅驳斥“阴谋论”，AMD不会冲击中国芯片业 新闻报道 中国300公里高铁路线图浮出，西门子9项技术换得63.5亿元大单,5.1 国际市场进入方式,5.

5、1.3 投资型进入方式 这是企业采用对外直接投资的形式，将管理、技术、营销、资金等以自己控制企业的形式转移到目标国家或地区，以便能够在目标市场更充分地发挥竞争优势的国际市场进入方式。1 兼并 （1）创立合并（Consolidation） （2）吸收合并（Merge） 2合资经营 （ 1）合资进入 （2）合作进入3全资新建,5.1 国际市场进入方式,5.1.4 战略联盟进入方式 战略联盟是与外国合作伙伴或公司建立的联盟，这个公司可以充当本企业的供应商、批发商、贸易伙伴、当地代理商等等。 战略联盟让公司之间分担风险、共享资源，以进入国际市场。而且，战略联盟能促进发展对于公司未来战略竞争力有重要意义

6、的核心竞争力。此外，大多数战略联盟的本地公司熟知和了解本国竞争条件、法律和社会标准及文化特性，有助于制造和销售具有竞争力的产品。战略联盟的合作方，都为合作关系带来新的知识、资源和新的能力。因此，近年来，战略联盟成了国际扩张的主要方式。,5.1.4 战略联盟进入方式,案例 微软全面入侵国内企业软件市场 案例 朝日大步进入中国饮料业 作为进入国际市场的方式，战略联盟也有其局限性。 案例 联想购翱龙全部股权，美国在线中国之旅黯然收场新闻报道 博世集团：为中国市场花了巨额分手费,5.2 国际市场进入模式的选择,5.2.1 选择进入国际市场模式的影响因素5.2.2 国际市场进入方式的选择,5.2 国际市

7、场进入模式的选择,5.2.1 选择进入国际市场模式的影响因素1 目标国家或地区的宏观环境因素（1）市场规模及其成长潜力 （2）生产经营基础设施和资源状况 （3）政治、法律、文化、自然条件等状况 （4）当地政府对经营领域的限制程度,5.2.1 选择进入国际市场模式的影响因素,2本国的宏观环境因素 国内市场容量与竞争状况、生产要素与成本水平、政府对经济国际化的政策导向等 3企业内部因素 （1）产品的特性 （2）企业国际化战略的定位 （3）风险管理的水平 （4）海外经营的控制力 表3-1 企业环境因素和内部因素对进入国际市场决策的影响案例 商务部：企业海外坏账逼近300亿美元 新闻报道 3900万美

8、元回购股份雅芳中国变身独资案例 TCL全面收缩欧洲业务，彩电业务至今已巨亏7.58亿港元,5.2 国际市场进入模式的选择,5.2.2 国际市场进入方式的选择1选择进入方式的定性分析 （1）路特的展开过程模型 （2）鲁格曼的简单模型 2选择进入方式的定量分析 （1）利润模式 （2）成本模式 （3）收入模式 （4）综合分析法 案例 鼓琴捍卫北京品牌,第5章 视频、文字案例,视频 呼唤国产名牌服装12m视频 品牌一中国（1）凤凰重生12m视频 品牌一中国（2）奇瑞之路12m视频 品牌一中国（3）金王称王12m视频 品牌一中国（4）海尔远航12m视频 品牌一中国（5）当务之急12m视频 品牌一中国（6

9、）国际赶考12m视频 双星55m对话 星巴克：创新之路.doc,第5章 国际市场进入战略,【思考题】1国际市场进入方式主要有哪些？它们各自有什么特点？2影响企业选择国际市场进入方式的因素有哪些？3有关国际市场进入方式的定性分析有哪些模型？各自有什么优缺点？4有关国际市场进入方式的定量分析有哪些方法？如何使用这些方法？5选择一家具体企业，研究其进入国际市场的最佳方式，并加以讨论。6选择最近的国际并购案例，分析其并购的形式、目的、存在问题，并提出建议。,引导案例 迪士尼乐园的东京模式和巴黎模式7-1,1983年4月，美国迪士尼集团在美国加州和佛罗里达州迪士尼乐园经营成功的基础上，跨出了跨国经营的第

10、一步：开办东京迪士尼乐园。由于是第一次在国外开办迪士尼乐园，缺乏跨国经营的经验，风险又大，迪士尼决定不进行股权投资，而是采取特许经营、收取特许费的进入方式，由日方合作伙伴投资建造和经营东京迪士尼乐园，获得了意想不到的成功，当年游客数量就突破了预计指标，达1 000万人次，人均支出达30多美元，远远超过预计的21美元。1990年，东京迪士尼的游客人数超过了美国加州迪士尼，达到每年1 400万人次，2002年创2 482万人次新高，位居世界第一。,引导案例 迪士尼乐园的东京模式和巴黎模式7-2,迪士尼发现，以许可合同交易方式跨国经营虽然风险小，但所得的利润也非常有限，除去开办乐园时的咨询费以外，迪

11、士尼的收入仅限于乐园门票收入的10%和园内商品销售额的5%，大量的经营利润源源不断地流入日本人的腰包。 1992年4月，迪士尼继续向国外市场拓展，在法国开办了第2个国外迪士尼乐园欧洲迪士尼。法国政府为胜出西班牙，在土地、资金、税收、基础设施建设等方面做出了引起法国各界人士很大争议的巨大让步。吸取了东京迪士尼的教训，欧洲迪士尼采取股份合资方式（51%的股份出售给欧洲投资者，迪士尼以8.5亿法郎买下49%的原始股份），在巴黎郊外开办了占地4 800公顷（48平方公里）、工程造价120亿法郎（18亿美元）的大型乐园。,引导案例 迪士尼乐园的东京模式和巴黎模式7-3,虽然有了东京迪士尼的经验，又有强大

12、的经营管理权力，欧洲迪士尼的经营状况却并不理想。第一年不但游客人数大大低于预计，而且人均游乐支出也大大低于预计水平，当年经营亏损就达9亿美元，迫使乐园关闭了一所附设旅馆，解雇了950名雇员，全面推迟第2线工程项目。随后几年，欧洲迪士尼的年均游客数一直维持在将近100万人次，到1994年年底累计亏损已达20亿美元。 原因在于： 第一，客观上是由于欧洲漫长、寒冷的冬天影响了参观的人数； 第二，迪士尼在开业时对经营前景过于乐观，用人过多、开支过大以致造成财务失衡；,引导案例 迪士尼乐园的东京模式和巴黎模式7-4,第三，消费水准太高，园内物价高得惊人，游客往往自带食品，极少有人会在乐园的旅馆过夜，因此

13、园内的餐厅和旅馆非常萧条； 第四，迪士尼法国雇员难以接受迪士尼企业文化，使美国式运营遭遇困难，甚至卷入到法律诉讼中。此外，欧美文化之间的差异与冲突也是造成欧洲迪士尼经营亏损的重要因素。早在开业之前，巴黎社会各界就对被认为是美国“新狭隘粗俗主义”文化的迪士尼进行过抵制，认为米老鼠、唐老鸭等卡通形象进入法国，对以悠久的历史文化而闻名于世的法国是一种耻辱，是一种“文化侵略”。法国人不能忍受在距巴黎高雅艺术殿堂卢浮宫仅30公里处建起一座美国文化的“堡垒”，甚至许多法国文化的积极捍卫者还在乐园建造之初到工地进行抗议示威。法国媒体也纷纷撰文对迪士尼口诛笔伐，认为这种按工业化方式生产的、标准化的、平庸的文化

14、根本不能算是文化，只是一种商品而已。,引导案例 迪士尼乐园的东京模式和巴黎模式7-5,上述种种原因使欧洲迪士尼陷入巨额亏损，股票价格也大幅度下跌。由于欧洲迪士尼采用了“高投资高回收高风险”的合资经营形式，迪士尼损失惨重，欧洲舆论界戏称欧洲迪士尼为迪士尼的“欧洲倒霉地”。1993年，欧洲迪士尼换掉美国管理层，启用法国当地人为首席执行官，推出适应本地的新的营销和经营方案。1994年，沙特皇室一位成员同意投资5亿美元购买乐园24%的股份，使迪士尼在欧洲迪士尼的股份减少到30%，接着欧洲迪士尼改名为巴黎迪士尼乐园，开始走向转机。1996年，巴黎迪士尼乐园游客人数达1 170万人次，超过了卢浮宫和艾菲尔

15、铁塔，成为法国人首选的旅游之地。,引导案例 迪士尼乐园的东京模式和巴黎模式7-6,随着巴黎迪士尼乐园的复兴，迪士尼开始实施一个雄心勃勃的扩张计划。2001年耗资14亿美元建成的加利福尼亚冒险公园，成为阿纳海姆乐园的一部分。此外，迪士尼与海外合作伙伴达成协议，迪士尼只需出资4亿美元，在东京、巴黎和中国香港建成3个新的主题公园。迪士尼希望，通过收取授权费用和门票收入，公司的投资将获得30%左右的回报。2005年9月12日，中国香港迪士尼开园，第一年游客人数突破了500万人次，略低于预计的560万人次。预计15年后将增至每年1 000万人次，未来40年内为香港带来190亿美元的收入，提供2万个就业机会。迪士尼表示2010年之前，将不会在亚洲开建第3家迪士尼。,引导案例 迪士尼乐园的东京模式和巴黎模式7-7,问题：（1）欧洲迪士尼和东京迪士尼的经营方式有何不同？（2）如果欧洲迪士尼不是合资而是采用许可方式进入，情况会怎样？（3）在欧洲迪士尼开业的第一年里，哪些因素导致乐园经营业绩不佳？这些因素在何种程度上是可预见的和可控制的？（4）查阅资料，总结香港迪士尼的经营方式。,