阿米巴模式读书心得4篇

《阿米巴模式读书心得4篇》由会员分享，可在线阅读，更多相关《阿米巴模式读书心得4篇（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、II阿米巴模式读书心得 4 篇阿米巴模式读书心得一：创造高收益的阿米巴模式 本月所阅读的书为三矢裕的创造高收益的阿米巴模式 ，本书中通过对京瓷的阿米巴经营模式进行总结，讲述阿米巴经营的五大目标：创造高收益的阿米巴模式 ，本书中通过对京瓷的阿米巴经营模式进行总结，讲述阿米巴经营的五大目标这本书的的基础，因此决定从贯彻经营哲学开始，试图让员工们先从认识上提升，达到 哲学共有 。一时间，稻盛哲学和阿米巴经营的相关书籍、资料人手一份。 每天下班前后的一个小时，安排成 经营哲学讲座 学习分享时间。 每天晨会，成了经营哲学的 考试 时间，对前一天大家的学习掌握情况进行考核。 稻盛哲学的根基源自中国传统文化

2、，的确非常符合中国员工的口味。 起初，员工的积极性很高，每次学习过后，还会做交流与分享，进行热烈的讨论，有人甚至把书中的重点理论倒背如流。半年过去了，每天的学习活动还在继续进行着，可是公司的效益并没有上来，公司仍然在困境中挣扎，这与稻盛哲学里面讲的 员工物质和精神双丰收 似乎不是一码事，每天的学习转变成沉重负担。员工开始抱怨不断：IIII饭都吃不上了，天天学这些东西有什么用! 公司领导困惑不已，明明大家每天都说已经理解了 敬天爱人 、 利他之心 ，每天都在分享自己所做的努力，为什么企业状况还是如此窘迫呢? 这个案例向我们呈现了阿米巴经营的误区之一 饿着肚子谈哲学共有。饿着肚子，即企业无法满足员

3、工的物质需求，如工资水平比同行业低，员工觉得自己的投入与回报不成比例等。 造成这种情况的原因是多方面的，可能是经营者的吝啬，可能是企业确实效益不佳，但结果只有一个：员工不满。毕竟员工为企业工作不是义务劳动，理所应当获取应得的薪酬。哲学，是抽象的理念，属于精神层面。哲学共有，是将抽象的理念让人们理解、认同，进而运用到工作中去，让思想真正影响行为。饿着肚子谈哲学共有，就是在员工物质生活得不到改善的情况下，一味地从精神上灌输哲学理论。一、哲学贯彻以物质提升为基础才持久那么，物质和精神到底是怎样的关系呢?当我们把物质看做金钱、生活资料时，物质与精神是相辅相成的。物质生活是精神生活的铺垫，精神生活是物质

4、生活的升华，没有人可以把这两种生活分离开来。任何一个伟大的哲学家也不可能只拥有完全的精神生活或是单纯的物质生活。没有精神的支持，物质生活就是枯燥的;没有物质的支持，精神生活也没有存在基础。 所以，好的企业中，精神与物质是双丰富的。 现在，我们就能找出案例中的主要矛盾了，员工迫切想要提IIIIII高物质水平，而 A 公司的 哲学共有 过程无法让员工在短时间内看到成效。 无法指导企业实践的经营理论是没有用的理论，同样，不能够落地的经营理念也是没有用的经营理念。只谈理论不去实践，再有用的哲学思想也只能成为挂在墙上的装饰品，无法为企业成长提供应有的推动力。 只有理念在经营活动中得到运用并且真正产生业绩

5、成果了，员工才会逐步相信 原来哲学真这么管用，老总的话没错 。这样一来，在哲学学习和实践运用中产生正向作用的循环提升，相互促进。而纯粹学习哲学很容易会走入误区，开始员工觉得新鲜，时间一久大家就疲倦了，也不相信了。 A 公司在组织学习的过程中，空谈理论，每天只组织学习哲学、分享哲学甚至要求员工背诵，违背了 精神与物质 相互作用的基本哲学原理。 公司本来就已经处于亏损状态，其员工学习 M 稻盛哲学 半年之后业绩仍无任何起色，员工感受不到学习哲学到底能带给他们什么实质性的好处。仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。当员工连正常生活都无法维持时，自然没有耐性再听一些看不见摸不着的哲学理论。物质与精神的天平严

6、重失衡， 哲学共有 的成功几率必然不高。 二、空洞的理念对企业经营毫无价值稻盛和夫创办的企业在日本不是最大、最赚钱的，员工的工资水平在日本也并不是最高的，IVIV但他们的员工仍然为企业全心全意的服务。其实物质上的满足并非经济利益的最大化，而是让员工能够感受到自己的努力是有回报的，正是因为始终怀着 利他之心 去努力工作，才使自己获得生活的富足。而生活富足会更坚定员工对企业经营理念的信任，深信不疑 这样做人、这样工作 是对的，并继续为企业创造更多价值。循环往复，形成良性发展。这也就是稻盛和夫一直所追求的 让全体员工获得物质和精神双方面的幸福 。 哲学不是 谈 出来的。我们经常看到这样的现象，一些企

7、业想要形成自己的企业文化，领导们聚在一起一商量，弄出一个理念，比如 自由、平等、博爱 ，但是理念提出之后企业情况一切照旧：员工并不自由，层级观念依然很鲜明，同事之间勾心斗角。这个时候的 自由、平等、博爱 仅仅成了一句口号，毫无实际意义。只有当企业采取具体措施改善这种状况，让员工真正感受到 自由、平等、博爱 的企业氛围，员工才会变被动为主动，由被动地执行任务，到主动地思考企业文化的意义并探究完善的方法。同理，当员工通过贯彻经营哲学后看到成果，看到企业的改变，看到高层的改变，看到自己也能够从中得到物质和精神的收获之后，才会自愿把这些理念植入自己的价值观，并体现在日常的点点滴滴行动中。 综上所述，只

8、有在满足员工物质生活的前提下，才有基础谈哲学共有;只有将经营哲学真正贯彻到生产生活中，让员工看到它的正向作用，才能让员工信服;只有将哲学的空谈变为实际举措，才能使员工从被动到主动。物质和精神要双丰富，空谈哲学必定不能长VV久! 阿米巴模式读书心得三：花了一中午的时间，拜读了稻盛和夫的阿米巴经营 ，感概颇深。以前很不理解公司的经营管理模式，如今发现公司的经营管理模式就是一门哲学，处处透露着阿米巴的精神。 阿米巴经营的优势和矛盾也在我们公司日常经营中慢慢凸显出来。 所谓的 阿米巴经营 就是本着 应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献 的经营理念，以各个阿米巴的

9、领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，实现 全员参与经营 。以不断提高单位时间的附加值，进而实现 销售额最大化和经费最小化 。 阿米巴经营整个公司比拟成为一个大市场，采用内部购销原理，将各事业单位市场化。就如远大内部架构一样，各事业部门就相当与各阿米巴，独立经营，独立核算，但是通过内部购销联系在一体，如我们的构建厂、供应链与总装工厂。总装工厂通过内部购销的方式从构件厂、供应链购得生产所需的 PC 板、柔性抗裂砂浆等。内部购销虽然能在整体上提高公司收益，把好质量关。但是也存在很多问题有待解决。最主要

10、的就是定价问题。因为各阿米巴之间独 立核算，评选业绩。各阿米巴可能会为了追求自身利益的最大化而产生利己主义倾向。供应部门可能会过分追求自己的利益，VIVI而故意抬高价格。生产部门为了自身效益，也会故意压低价格。如何才能消除二者之间为定价而互相对立的情况，这是一个难题，稻盛先生就以 做人何谓正确 这一基准作为公司经营的原理原则，要求各阿米巴领导人具备公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观，始终坚持公司的整体利益为重。 同时要求定价的高层领导人必须制定出任何一方都能信服的公平的价格，并且要有说服各方的魄力与勇气，以平衡各阿米巴之间的盈利。 即使这样，现实生活中也难以避免因为价

11、格公允问题而发生影响公司整体利益的事件。稻盛先生苦思冥想，终于想出生产部门从销售部门提取 10%的佣金的做法，以消除各阿米巴之间的对立。但是这一原则并不适用于所有行业，所以这一难题，也有待于我们在工作中慢慢摸索出解决的方案。 在远大工作以来，一直很困惑公司为何要将一个项目整体划分为 GC、TC 、RC、MC、AC 等。通读了阿米巴经营后，终于明白，设定各阿米巴也是很有讲究的，如果将组织细分为阿米巴后，公司内部的协调机制被分的支离破碎，无法完成公司的使命，就会造成浪费，所以只需要把它划分成能够贯彻公司整体方针的单位就好。如果说以一个项目为一个阿米巴，能够贯彻公司的整体方针，就不需要再细分成各小阿

12、米巴。同样，如果分成小的阿米巴以后能够更好的完成公司使命，也必须贯彻下去。分立还是合并各小型阿米巴要看准市场时机，依据公司发展状况及市场行情，将阿米巴调整到VIIVII最佳状态，以适应各时期的发展。 在了解了阿米巴经营以后，前期工作中碰到的关于项目生产到底是用产业工人还是外包，如今也有了答案，公司一直强调要用产业工人，主要是觉得技术也是一个企业的核心。如果一个企业连核心的技术都掌握不了的话，命运便掌握在别人手里，无法长期生存和发展下去。外包的方式虽然收效快，少伤神，但是难以学会制造技术。而作为一个企业，积累关键技术、并不断地钻研创新，提升附加价值才是长久发展的关键。所以我们尽量避免外包，而是应

13、该在公司内建设提高附加价值的生产流水线，如我们的 AC、MC 等。阿米巴经营是一门科学，值得我们每个人学习，我们每个人都应是公司的经营者，要有完成公司使命的责任感和紧迫感。作为负责人更应身先士卒，付出成倍与他人的努力，而非全权委托给下属职员。就像我们公司内墙上面时光敏夫的一句话：没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力，职工要三部的努力，负责人就要十倍的努力。 阿米巴模式读书心得四：第四章中体现出几个基本思想，是在单位时间效率操作方法之外，需要重点关注的地方。 第一，阿米巴经营是以经营数据为基础的的数据化管理，阿米巴是一种比传统财务数据管理更高一级的反映现场及时情况的数据管理。

14、VIIIVIII中小零散企业为节约成本采取报表外包形式。将制作损益表等财务报表的工作外包，每周或每个月汇总一次销售凭证和经费开支的支出凭证，交给外部的税理师或注册会计师事务所，会计事务所整理出公司的所有凭证，制作出损益表。大企业引进了电脑系统，各个现场都把各自的数据输入该系统，这些数据又被传输到财务部门的电脑，并被自动统计和结算。大多数公司最多把 本月结果 传达到董事一级，而现场人员却一无所知，所以有些公司的第一线人员根本不了解公司的现状。 一开始的时候，阿米巴领导只把业绩数据填人表中，不久添加了月初的规划数据。现在，各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用单位时间核算表的形式

15、表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。 各阿米巴根据这一 单位时间 指标来设定年度和月度目标，对实际业绩进行管理。也就是说，每个月通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值，能够迅速找出问题的所在，并立刻加以改进。 第二，阿米巴 单位时间 管理是一种数据的收敛过程，同时比较准确及时地反映了 剩余价值 的产生过程。 大多数制造业的制造部门都采用标准成本计算，把它作为会计管理方式。这是管理工厂的会计方法，在产品的成本管理、库存评价和制造部门的业绩评价等方面发挥着重要的作用。 先计算上一年度的成本，然后发出指令，如 因为上一年度的IXIX成本是这些，所以本年度的成本要

16、比上一年度减少一成 。接到了这一指令的制造部门设定了比上一年度减少一成的成本目标，并努力在这个范围内生产产品。但是，制造部门即使在目标成本内生产出了产品，也只不过是尽到了自己的责任，所以完全没有自己创造出利润的意识。 其次，产品完成之后，销售部门以标准成本从制造部门接收产品，然后在该产品的成本上附加佣金部分，以此决定售价进行销售。这些全靠销售人员的才干和责任心。但阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。而且，由于负责制造的阿米巴都是独立的盈利单位，阿米巴有责任尽量降低成本，以使产品的售价能够产出利润。也就是说，并非按照指定的标准成本生产产品，而是根据市场价格，通过各自的钻研创意来降低成本，创造出更多的利润，这才是制造部门阿米巴的使命。 因此，员工人数占绝大多数的制造部门，只知道自己生产产品的成本的一般企业，与采用阿米巴经营方式的企业，其员工的核算意识有天壤之别。 采用阿米巴经营方式的制造部门，并不是以标准