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1、某单位办公场所建设项目简析一、 项目简介某单位为满足管理工作需要决定自行投资、设计、施工建一处简易办公场所。项目的实施步骤包括前期准备、施工图设计、工程准备、工程实施、交付使用等内容。项目组包括项目经理、财务部、物资部、设计部、施工部、监督部等部门。二、 确定项目范围利用工作分解结构（WBS）将项目细化为独立的工作单元：办公场所建设项目前期准备施工图设计工程准备工程实施可行性分析交付使用组织建设 方案设计图纸设计 物资准备办理许可证工程检验场所施工使用测试项目的工作分解结构编码图为：110 120 130 140 150 111 121 131 141 151112 122 132 142在建
2、立了 WBS 的基础上，为了将每个任务落实到具体的部门和个人，建立项目的责任分配矩阵图，P 为主要责任，S 为辅助责任。任务编号 任务名称 项目经理财务部 物资部 设计部 施工部 监督部 综合部 人事部 施工队100 建办公场所 P110 前期准备 P S111 可行性分析 P S S112 组织建设 S P120 施工图设计 P S121 方案设计 P S122 图纸设计 P S130 工程准备 P S S131 办理许可证 S P132 物资准备 P S140 工程实施 S S P141 场所施工 S S P142 工程检验 P S S S150 交付使用 P S S151 使用测试 P
3、S S办公场所建设项目100前期准备施工图设计工程准备工程实施可行性分析交付使用组织建设 方案设计图纸设计 物资准备办理许可证工程检验场所施工使用测试在 WBS 的基础上，汇总每个任务的紧前任务和持续时间，形成项目行动计划表：工作编码 任务编码 任务名称 工期（周） 紧前工作A 111 可行性分析 1B 112 组织建设 0.5 AC 121 方案设计 0.5 BD 122 图纸设计 1 CE 131 办理许可证 0.5 DF 132 物资准备 1 DG 141 场所施工 5 E、FH 142 工程检验 0.5 GI 151 使用测试 1 H三、项目进度管理根据项目行动计划表中每个活动的发生顺
4、序，画出项目的节点图：A B C DEFG H为明确项目活动必须开始和结束的时间，绘制网络图，根据最长时间确定关键路径：A可行性分析1B组织建设0.5C方案设计0.5D图纸设计1E办理许可证0.5F物资准备1G场所施工5H工程检验 0.5I使用测试1关键路径为：A-B-C-D-F-G-H-I，整个项目历时为 11 周。为了缩短关键路径，可采取以下方法：1. 缩短场所施工的历时时间；2. 考虑是否有活动可以同时进行；3. 将几个可能的活动合并为一项；4. 缩短关键路线上的活动持续时间。四、项目成本管理项目在每个活动中所需的工作人员数量，以及用工费和材料费的预算如下：工作编码 任务名称 计划时间
5、人工 人工费（万元） 材料费（万元） 总费用（万元）A 可行性分析 1 2 0.5 0.1 0.6B 组织建设 0.5 2 0.3 0.1 0.4C 方案设计 0.5 3 1 0.1 1.1D 图纸设计 1 3 1.5 0.2 1.7E 办理许可证 0.5 2 0.2 0.1 0.3F 物资准备 1 3 0.5 25 25.5G 场所施工 5 12 8 10 18H 工程检验 0.5 3 0.5 1 1.5I 使用测试 1 3 0.5 0.5 1根据资源需求并结合网络图绘制甘特图：标 识 号 任 务 名 称 工 期 资 源 名 称1 可 行 性 分 析 1 周 2人 工2 组 织 建 设 0.
6、5 周 2人 工3 方 案 设 计 0.5 周 3人 工4 图 纸 设 计 1 周 3人 工5 办 理 许 可 证 0.5 周 2人 工6 物 资 准 备 1 周 3人 工7 场 所 施 工 5 周 12人 工8 工 程 检 验 0.5 周 3人 工9 使 用 测 试 1 周 3人 工2人 工2人 工3人 工3人 工2人 工3人 工12人 工3人 工3人 工第 1周 第 2周 第 3周 第 4周 第 5周 第 6周 第 7周 第 8周 第 9周 第 10周 第 11周 第 12周图中可以看出不同时期所需的工作人员数量，可以以此为参考调节活动时间和顺序以及所需的工作人员数量，以达到最佳的人力资源
7、配置状态。为监控在项目实施过程中消耗的成本费用使用情况，采用偏差分析法进行项目成本和进度的实际执行情况同计划的偏差程度分析。首先根据项目预算表中的内容计算项目的预期成本：再计算特定时刻项目的实际耗费成本。周工作编码 任务名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11A 可行性分析 0.6B 组织建设 0.4C 方案设计 0.55 0.55D 图纸设计 0.85 0.85E 办理许可证 0.3F 物资准备 12.75 12.75G 场所施工 3.6 3.6 3.6 3.6 3.6H 工程检验 1.5I 使用测试 0.5 0.5合计 0.6 0.95 1.4 13.9 16.35 3.6 3
8、.6 3.6 3.6 2 0.5累计 0.6 1.55 2.95 16.85 33.2 36.8 40.4 44 47.6 49.6 50.1例如， 项目实施的第 5 周末， 物资准备结束，施工开 始，此时花费的实际成 本为：周工作编码 任务名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11A 可行性分析 0.8B 组织建设 0.6C 方案设计 0.75 0.75D 图纸设计 1 1E 办理许可证 0.2F 物资准备 13.5 13.5G 场所施工 3H 工程检验I 使用测试合计 0.8 1.35 1.75 13.7 16.5累计 0.8 2.15 3.9 17.6 34.1第六周末时，计划
9、工作量的预算成本（BCWS）为 33.2 万元，已完成工作量的实际成本（ACWP）为 34.1 万元，已完成工作量的预算成本（BCWP）为 0.6+0.4+1.1+1.7+0.3+25.5=29.6 万元，由四个评价指标进行分析：1.费用偏差（CV ）=29.6-34.1=-4.5 万元0 ，表明实际成本超支；2.进度偏差（SV）=29.6-33.2=-3.6 万元0 ，表明项目的进度落后于计划进度；3.计划完工指数（SCI ）=29.6/33.2=0.891，表明实际完成的工作量少于计划工作量；4.成本绩效指数（CPI ） =29.6/34.1=0.871，表明实际成本大于计划成本。通过四个评价指标的分析可以看出，项目费用超支且项目的实施进度落后于项目计划，应立即查明超支和进度落后的原因，分析并解决存在的问题，及时调整项目进度和成本预算，尽量使项目能够在预算范围内按时完成。五、学习感悟此案例结合本人工作中的实际通过所学的项目管理知识进行深层次的分析与计算使之对项目管理有更为深刻的印象和理解，但还需在之后的工作中持续运用和检验以达到举一反三熟练掌握的目的。
