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1、第一章 对企业核心人才的认知前言 核心人才的重要性核心人才流失对企业来说是一个双倍的损失，甚至是致命的。因为这不仅削弱了本企业的力量，还会强化竞争对手的力量。核心人才的流失意味着团队失去了脊梁以及大量的经验、技术或客户。企业核心人才的流失，轻则让企业伤筋动骨，重则让企业一蹶不振。所以“如何吸引留住核心人才”应该是任何一个想干事业的企业家都关心的问题。 本讲座就是围绕这个问题展开分析。讲座主要包括三部分内容：第一部分，什么是核心人才；第二部分，企业确定核心人才的方法；第三部分，怎样留住核心人才。第一节 企业核心人才的概念核心人才是指对企业发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的人才。这一概念有两
2、个层次。“对企业发展最有影响作用”，这是“核心人才”的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都会对企业的绩效有不同程度的贡献，而对企业发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同。那么，甄别“核心人才”的关键就是第二个层次：不可代替性。在企业中，某一角色是别人不能代替或短期难以代替的，即使他表面上看似乎不是十分重要，或对绩效的贡献没有直接贡献，但一旦他缺位，就可能带来连锁的、甚至是重大的损失（表现为：显性的和隐性的，直接的或间接的），这种人才就是不可替代人才，这种员工就是不可代替的员工。第二章 辨别核心人才的方法第一节 企业确定核心人才的四种方法第一种方法，人才稀缺性和人才价值矩阵法。
3、也就是考虑这两个变量来决定这个人才是否是核心人才。这种方法从两个角度来区分人力资源的核心程度：一是人才的稀缺性，二是人才的价值。所谓人力资源的稀缺性，指的是竞争对手很少拥有的或者竞争对手很难一时培养的人才；稀缺性的认知是和同行竞争对手的比较中来得出，而不是就企业自身来得出。所谓人力资源的价值指的是一个人才成本收益比很高的人。从这个角度看，一个博士或博士后可能不一定是核心人才，因为博士创造的价值(收益)可能很高，但同时成本(薪酬)也可能很高；也就是成本受益的比并不一定高。成本高是指给这个人的薪酬高，成本和薪酬的比并不高。还有一种情况是这个博士创造的收益可能不高，但薪酬并不低。这样来判断，成本收益
4、比是很低的。根据这两个维度，企业可以把其人力资源分为四种组合，一种是价值很低，也不稀缺的人力资源，这样的显然不是核心人才。第二种是价值很高，但不稀缺的人力资源。第三种是价值很低，同时稀缺性也很低的人力资源。最后一种是价值很高，也很稀缺的人力资源。那么什么是核心人才？一般说来最后这种组合的人力资源叫做核心人才。用这种方法区分核心人才，企业最重要的是要根据企业自身经营特点和盈利模式来准确判断人力资源的价值和稀缺性。价值的评估要准确，稀缺性的评估要和同行的竞争对手比较。这是第一种方法。第二种方法，核心人才是拥有核心能力从而对企业战略实施不可或缺的人。这种方法有两个方面要说明：核心能力和企业战略。核心
5、人才其实就是拥有核心能力的人。核心能力是一个专门的概念，指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识，它们是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。就像一个医院的名医，一个大学的名教授，这是可以使医院和学校获得竞争优势的关键。因此，这种定义方法是把核心人才与企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能力联系在一起来考虑的。凡是有助于企业的战略实施的人力就是核心人才，对战略实施越关键，核心程度就越高。从这种角度来确定核心人才，最重要的是:(1) 要清晰理解企业的战略。(2) 要清晰理解企业战略落地的核心能力是哪些能力。(3) 要能够辨别出哪些人拥有使战略落地、生根的核心能力。比如，一个以贸易扩张为战略的企业
6、，营销骨干就是核心人才；而以制造为战略的企业，管理骨干和技术骨干则是核心人才。这是把核心人才的确定用另外两个变量加以确定。第三种方法，按照管理层级或者职位层级来确定核心人才。这种办法主要是根据管理层级或者职位层级的高低来确定核心人才。一般来说，层级越高的管理者或高职位的从事者，就越有可能被看成是核心人才。这种方法比较容易操作，但是这种方法可能会忽略战略对核心人才的作用，虽然简单，容易操作，从而不具前瞻性。尤其是在国有企业，处于同一级别的岗位其岗位压力、知识更新的压力及其对企业的价值贡献差距很大，比如工会主席和管业务的副总其级别是一样的，都属于高层，但责任、压力和价值贡献差别很大。所以简单按级别
7、确定核心人才是便于操作，但是和企业战略发展之间的吻合性和前瞻性并不一定具备。第四种方法，按照业绩高低来确定核心人才。俗话为“是骡子是马拉出来溜溜”。这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人才。业绩高的人就可能被认为是核心人才，业绩一般的人则被认为是一般人才。用这种办法操作、鉴别、评估人才的关键在于准确的甄别员工的业绩差别。好处是比较能够说服人，但要清晰地区分员工业绩是一件困难的事情，同时这种方法对员工成长性以及战略因素考虑不够。第二节 四种方法的正确运用企业到底用哪种方法来甄别自己的核心人才会比较好？这要看企业的具体情况。比如说，如果是一个比较小的企业或者组织结构比较稳定的企业，
8、同时职位分析和评价又做得比较好的企业，可以用第三种方法；如果是一个大企业，而且是处在战略转型时期或者只是对这个企业的竞争优势获取很重要，我觉得可以用第一种方法和第二种方法来甄别企业的核心人才。其实第一种方法和第二种方法可以结合起来使用，四个变量同时考虑。至于业绩导向的核心人才确定方法，对那些特别强调眼前业绩的企业来说是一个可能的选择。第三章 企业核心人才的管理第一节 制度效率与人性效率的合理安排国有企业的改革最终是提高企业的效率。一个企业的效率最终表现为企业中人的积极性、主动性、创造性，尤其是企业核心人才的积极性、主动性和创造性。让人有积极性、主动性、创造性的方法无非两种方式，一个是制度要安排
9、合理，一个是调动人的积极性，由制度而带来的效率可称之为制度效率，由人性而带来的效率可称之为人性效率。具体来说，所谓制度效率是指由于产权的清晰及合理的薪酬体系对人们产生的激励和约束，从而给企业带来的效率。制度效率是物质利益的激励和约束而使人们的行为更理性，从而产生的效率。物质利益的增进是一个经济社会中人们经济行为的根本动力，物质利益的损失是其经济行为的根本约束。也可以说，在一个经济社会中人们最大的动力是产权激励，人们最大的约束是产权约束，所以才有“无恒产者无恒心”的道理。具体说，产权清晰不仅指物质资本，更重要的是人力资本要得到合理认定。因为一个企业创造财富不仅有物质资本的贡献，更需要人力资本的贡
10、献。薪酬体系的合理是指薪酬安排要具有竞争性和公平性。竞争性是指给核心人才的薪酬要高于市场和行业的平均水平，你的薪酬安排有市场竞争力；公平性是指企业内部不同岗位的薪酬要反映对企业整体价值链的贡献程度。物质利益不是万能的，但没有物质利益是万万不能的。薪酬不仅是人才赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。合理的物质利益安排是调动核心人才积极性的最重要的前提。所谓人性效率是指心理因素对人们产生的激励和约束，从而给企业带来的效率。除了物质利益（产权）能给人们带来激励和约束，心理因素也能给人们带来激励和约束，这里的心理因素是指人们的道德感、责任感、事业心、自我实现，甚至自我表现、争强好胜
11、心理等等，这些因素也确实会产生动力和约束。尤其是企业中的核心人才他们来自于人性方面的激励和约束的比例要较一般员工更大一些。柳传志说过：“高层要有事业心，中层要有进取心，基层要有责任心。进取心、责任心都是心理因素，不仅需要物质利益安排合理，人是多元化的人，需要强调人性效率。第二节 两种效率的关系两种效率的关系可以概括为：制度效率是基础，人性效率是补充。对于一个企业来讲，最基本的效率来自于制度，因为物质利益是人们最根本的利益。制度效率的基础性地位还表现为，制度设计的合理与否不仅涉及到制度本身效率的发挥，而且还会影响到人性效率的发挥，人性效率具有很大的弹性。我们可以说，制度合理下的人性效率是锦上添花
12、，制度设计残缺下的人性效率是水中捞月。当制度基本合理时，去激发人们的事业心、责任感、团队精神，对提高企业效率是有明显作用的，这就是为什么强调企业文化的作用。企业文化要解决人性效率的问题。但是，当产权不清晰、多干不多得、少干不少得时，这种情况下去激发人们的事业心、责任感、团队精神，就会显得苍白无力。制度合理下的人性效率是锦上添花，制度设计残缺下的人性效率是水中捞月。所以有的企业讲要“事业留人、感情留人、分配留人”，但前两个方面做得多，分配留人做得少，最后仍留不住人。原因在于前两个方面属于人性效率的范畴，最后一个才是制度效率的范畴。制度方面是基础，如果这方面做不好，会影响到人性效率的发挥。比如一些
13、企业中存在“劣币淘汰良币” 的现象就是一个明证。 “劣币淘汰良币”是金融学里的一个规律，也被称为“格雷欣定律”。讲的是在铸币时代，当那些低于法定重量或成色差的铸币“劣币”(达到法定重量，成色符合要求的叫做良币，低于重量成色不足的叫做劣币)进入流通领域之后，拿着良币的人买东西会觉得吃亏，不足值的也能买到同样的东西，人们就倾向于将足值的货币“良币”收藏起来。找到不足值的来买卖，自己不吃亏，最后流通的全是不足值的劣币。这就是所说的“劣币淘汰良币”。用这个分析企业，企业中的技术和管理骨干没有享受到企业发展的好处，在原有的企业分配体制下，不能实施分配等价原则，这样使得技术和管理骨干的报酬低于市场价格，而
14、二、三线的辅助员工高于市场价格获得报酬，从付出所得比来看，二三线的人员呆在这种企业更有利，技术和管理骨干则比较吃亏。最终会留下对企业“最忠诚”但技能素质较低的人员，技术和管理骨干纷纷离开，对这个企业最忠诚的人是素质比较差的人，素质高的，能力强的核心人才逐步流失。这个企业将丧失市场竞争力。原有的国有企业制度存在着一定的残缺，在制度上出现残缺会带来了“三个一批”现象，即一批能人变庸人、一批勤人变懒人、一批好人变坏人。在这里十分强调制度效率的作用，但并不是说人性效率无足轻重，而是因为我国的企业当务之急是首先应改变制度的低效率。在制度实现了初步整合后，企业仍需要激发人性效率，因为人性效率具有永远也挖不
15、尽的潜力，不然就不会有“企业文化铸就企业的核心竞争力”的说法了。所以应该指出，当制度安排存在残缺时，不管有多大的难度应首先校正或重新设计制度，而不应该用人性效率去弥补制度的缺陷，那是一种自欺欺人，最后会徒劳无功。到企业调研出现过以下情况：“我们要敬业爱岗，要有奉献精神，但是分配不合理，多干不多得，少干不少得，这种情况下制度安排残缺，再讲敬业爱岗，讲责任心，这种是水中捞月。人性效率的发挥要在制度基本合理的情况下，所以最后还要专门探讨文化留人。第三节 核心人才参与企业剩余分割的种类与方式核心人才的考核与薪酬有自己的特点。一般来说，对核心人才的考核应该关注长远的贡献，另外对他们的考核方式也要更具人性
16、化的特点，因此不能要求他们每天每月都有特别的贡献。就薪酬而言，对核心人才应该支付高于市场水平的薪酬，同时不应该太多地考虑短期业绩。但是很多企业对核心人才都有一种急功近利的想法，希望核心人才尽快出业绩，天天出业绩，考核非常严格，薪酬也密切地与业绩挂钩，这会导致核心人才的反弹和流失。让核心人才参与企业剩余分割就是让核心人才分享企业成长的好处。具体的方式有以下几种。（1） 经常性奖励。以现金或股票为手段对公司的核心人才实施奖励，是一种比较常见、比较简单的成果分享方式。经常性奖励的数量通常是个人业绩与利润的函数，其计算方式是按企业利润的一个固定的百分比、或者按超过所规定的股东权益的利润的一个百分比来计算。经常性奖励与工资的有重大区别的，这种奖励在经营业绩不好的年份可以被削减或取消，而工资则很少被削减，它是固定的收入。采用股票作为奖励手段的优点是可以使核心人才与股东的利益更加趋于一致。不一致的表现是赚多赚少跟“我”没有关系，这就是
