基于BSC和KPI的x烟草公司绩效考核体系研究--论文检测

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1、摘 要在市场竞争日趋激烈的今天，绩效考核作为一种先进的管理理论和管理方式，已成为提升企业核心竞争力的重要组成部分, 绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，对推进工作改进及队伍建设具有导向、激励、约束、监督等多重功能，是企业实现抓队伍、转作风、提素质、强管理的重要抓手。绩效考核作为企业管理中的重要一环，建立一套科学的绩效考核体系，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的绩效考核方法是实现企业有效管理的有力保障。将通过目标引导和过程监管以上举措落实到企业管理中,来改善职工业绩、发挥职工潜能，进而追求企业绩效最大化，企业绩效考核管理体系才有了实实在在的内涵，真正确保绩效考核成为全员的共识。本文以X烟草

2、公司绩效考核体系为研究对象，针对X 烟草公司绩效管理考核体系的现状及存在问题，指出问题所在，将结合X烟草公司目前的实际情况，提出整合运用和发挥BSC、KPI的各自优势，将BSC与 KPI相整合，优化现有绩效考核体系，最大程度发挥绩效考核的作用，进一步提高员工积极性，奖惩罚懒，解决X烟草公司的绩效考核难题，提升绩效考核管理水平。最后，对论文进行了简单总结，并对可能存在的问题进行了概要说明。关键词：烟草 绩效 BSC KPI 目 录第 1 章 绪论1.1 研究背景与研究意义1.2 国内外研究现状1.3 本研究的内容与方法第 2 章 相关理论综述2.1 绩效考核的概念2.2 绩效考核的主要方法2.3

3、 平衡计分卡简介2.4 KPI 评价方法简介第 3 章 X 烟草公司现有的绩效管理体系及存在问题3.1 X 烟草公司简介3.2 X 烟草公司绩效评价现状3.3 X 烟草公司绩效评价存在的问题第 4 章 X 烟草公司绩效考核体系优化的措施4.1 绩效考核体系优化的思路和原则4.2 绩效考核组织体系的优化4.3 基于 BSC 与 KPI 的绩效考核指标体系的构建4.3.1 确定公司的战略与目标，找出企业战略得以有效实现的关键因素4.3.2 根据战略目标，确定企业主控因素4.3.3 在主控因素范围内，确定企业各层次的 KPI 具体指标4.4 绩效考核执行体系的优化4.4.1 建立科学的绩效考核体系。

4、4.4.2 组织绩效与个人绩效的有效结合4.4.3 建立专业考评队伍4.4.4 细化层级考核。第 5 章 结论与展望参考文献87致谢91附录 A92第 1 章 绪论1.1 研究背景与研究意义“绩效”是什么？是工作成绩和劳动效率。以此为工资标准，于个人，引入了“粮草” ，能者多得，让劳动更有价值；于单位，引入了“鲶鱼” ，激励竞争，使工作更有成效。众所周知，所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量职工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善职工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的

5、成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢” 。但它同时也是一柄“双刃剑” ，用得好能最大限度地激发职工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤职工，给企业发展带来消极影响。随着市场竞争的加剧，烟草企业努力找寻着自己的定位与核心竞争力。企业竞争力的来源有三个基本因素：技术、资本和人力资源。员工行为直接关系到企业组织的效益与发展。08 年国家局提出的“严格规范、富有效率、充满活力”的十二字方针，就是与科学发展观的人本思想有机结合，紧紧围绕“人”这个因素，强调员工在企业中的重要作用。随着全球经济的一体化，中国烟草将直接面对国际烟草巨头的竞争。因此建立现代企业制度,建立和健全法人治理结构,既是烟草发展的迫

6、切需要,又是建立现代化的、健全的烟草产业体系的必然要求。而建立现代企业制度,就必须建立科学健全的企业绩效考核体系,使决策者能客观、公正、准确地把握企业发展现状。烟草企业的整体营运绩效，与全体员工个人的工作绩效息息相关，既包括三线员工，也包括机关行政岗位。对国营性质的烟草企业而言，开展绩效管理的主要目的可以归纳为以下几方面： 一是有利于提高企业的整体效益。绩效管理是一个强调全员参与的过程，每一个员工都应该将自己的绩效目标与领导与企业达成一致，且相应的，高层管理者对于绩效管理的支持和参与是决定成败的关键。绩效管理也是一个持续沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期

7、望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源，员工之间相互支持，相互鼓励。没有团队成员的努力就没有企业的发展，企业的绩效来源于团队绩效的整合，而团队的绩效又来源于每位员工的创造合力。通过对员工工作绩效良好的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。形成创造价值、评价价值、分配价值的共识和标准。重点让员工明白创造价值的劳动付出和工作绩效的提高既是为自己和企业，也是为国家和社会，给落实以人为本不断创造和改善条件。这是推行绩效管理的最终目的。二是使企业管理层次的逻辑关系明晰，并以关键绩效考核指标（KP

8、I）为统领，按级按岗按人按时把全局工作分解分配到位，责任人责任单位始终明确，职责内容、任务目标和完成时限样样清楚，确保整体目标任务渐次推进落实，从而使员工和企业绩效持续发展。三是绩效管理在企业价值观的传递中起到强化和构建作用。企业价值观的其实就是企业经营管理的灵魂，它是一种无形的管理方式。企业文化核心部分的价值观会对包括绩效管理在内的全部管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化必然要通过企业的种种管理措施，包括绩效管理体系、分配体系等来发挥功能。企业价值观对于员工是熟悉的，甚至有可能是抵触的，因此，必须通过绩效管理体系涉及体现这些价值观的内容，通过绩效管理措施和指标的调

9、整来强化员工的行为，使之符合公司的价值导向。给员工提供表达自己工作愿望的机会，并通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性、开放性的关系，减少内部摩擦，增强组织和团队凝聚力，取得上下同欲同谋同向的高度一致性，使解决问题和提高绩效更加明快。四是搭建员工职业发展通道，激发员工潜能，以量化的手段构建能者上庸者下的用人激励机制，增强员工对工作的满意度。有利于提高各级管理者的管理水平。绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分的讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效，通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者的管理技能。五是随着绩

10、效管理逐渐深入人心，使奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、责任优先、 “两个至上”成为绩效导向型企业文化关键内容，形成有利于个人成长、企业生存、国家建设和这三者可持续发展的良好氛围。泉州烟草系统现阶段绩效考核在建立时要把重点放在“科学健全”四个字上面，所谓“科学健全”，一是要求绩效考核工作覆盖范围要全，既要有针对三线员工的考核，同时也要有针对机关行政岗位的考核；二是要求绩效考核不能为“考核”而考核，而应当把重点放在绩效提升和绩效考核结果的运用上。因此，如何使现行的绩效考核体系向全面绩效管理转变是我们企业发展必须考虑的问题之一。六是有助于提高计划管理的有效性。绩效管理首先是绩效计划管理，在绩效计划阶段

11、，通过目标的层层分解，实现有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成。通过绩效反馈体系的建设，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理，在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。1.2 国内外研究现状“绩 效 管 理 ”概 念 于 20 世 纪 70 年 代 后 期 提 出 ， 经 进 一 步 研 究 和 实 践后 ， 绩 效 管 理 已 逐 渐 成 为 被 广 泛 认 可 的 人 力 资 源 管 理 过 程 。 其 理 论 也 从 最 初基 于 利 润 最

12、大 化的“财务型绩效管理”发展到现阶段以卡普兰与诺顿发表平衡计分卡为标志的“战略型绩效管理”，绩效管理的内涵和目的也相应得到了完善和升华。战略型绩效管理的内涵可以表述为“通过持续动态的沟通来真正提高绩效、促进员工发展、实现企业日常管理和战略目标的一种管理活动”，简单讲就是以战略为导向的绩效管理系统；它的内容包括：“一是围绕企业战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开；二是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配”。管理大师彼得F德鲁克说过“如果你不评价，你就无法管理啪，可见，评价是企业管理的中心

13、环节，企业有什么样的评价指标或评价体系，企业的行为将随之而动，评价的重要功能就是管理导向。由于企业经营环境、内部组织结构的变化以及管理方法和手段的不断创新，企业绩效管理方法体系也处于不断演变之中。绩效管理理论发展到现在，大致经历了四个发展阶段嘲：第一阶段，观察业绩阶段。十九世纪以前企业规模小，对企业的评价主要以观察为主，主观因素很强。第二阶段，成本性绩效管理阶段。十九世纪工业革命后，企业规模扩大，这阶段的绩效评价指标就是成本，但这些评价指标是统计性的，与财务会计没有必然的联系。第三阶段，财务性绩效管理阶段。二十世纪初企业开始出现大规模、多行业生产，需要用综合性较强的财务指标对企业进行评价，业绩

14、评价进入了财务绩效管理阶段。第四阶段，战略性绩效管理阶段。进入上世纪九十年代，以平衡记分卡的产生为标志，绩效管理越来越重视对企业战略实现的支撑，业绩评价开始注重财务指标与非财务指标、短期经营与长期结果、内部流程与外部环境、客观与主观的平衡。于爱红学者提出运用公平理论分析绩效考核的全过程，特别在制定考核指标、考核阶段、绩效面谈阶段对公平的实施至关重要，并提出了通过培训树立正确的公平观；民主管理，员工参与考核体系的设计；重视绩效面谈，提高员工对绩效考核的满意度、建立完善绩效考评体系等四项措施来提高绩效考核的公平性。杜莺歌在研究中分析绩效考核过程中容易出现的问题，提出改进绩效考核工作的实践操作：提高

15、认识，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识，加强培训，公开考核过程和考核结果，设置考核申诉程序。卡普兰和诺顿两个通过对 12 家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了平衡计分卡理论，平衡计分卡（BSC）主要是通过图、卡、表来实现战略的计划，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略转化为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系，其目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡是一个整合的源于战略指标的新框架。蔡巍在平衡计分卡保证发展中详细分析了平衡计分卡的发展趋势。关键绩效指标法(KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标相比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。郑海航和吴冬梅认为，KPI 的特点体现在四个方面：1、来自于对公司战略目标的分解 2、是对绩效构成中可控部分的衡量 3、是对重点经营活动的测量，而不是对所有工作过程的反应 4、是组织上的认同。1.3 本研究的内容与方法本文采用系统分析和理论与实践相结合的办法，同时结合X烟草公司的绩效考核现状，剖析企业绩效管理的现状和存在的问题，将平衡计分卡