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1、旅游学院学年论文学 年 度：2012题 目：我国五星级酒店的人力资源管理现状研究专 业：酒店经营与管理姓 名：包美玲 学 号：20111102082 指导教师：加力戈 目 录中文摘要1关键词1引言1一、酒店服务质量概述1（一）酒店服务定义1（二）酒店服务质量概念和内容1二、提高服务质量是酒店生存发展之本2（一）顾客对服务质量的敏感性2（二）顾客满意度与服务质量正相关2三、酒店服务质量存在的问题分析2（一）服务质量水平较低2（二）部门间缺乏服务协调2（三）服务质量管理效率低3（四）确保服务质量的“硬件”和“软件”不匹配3四、问题产生的原因分析3（一）管理者缺乏战略眼光3（二）酒店员工整体素质不高
2、4（三）缺乏严密的质量控制系统4五、提高酒店服务质量的可实行措施4 （一）建设酒店行业服务水平支持体系4（二）酒店管理者要强化服务质量意识4（三）建立完善的服务质量管理体系5（四）管理控制要对路5（五）提高酒店内部协调性6（六）加强员工管理7（七）加强顾客管理7六、结语8注释8参考文献 8AbstractKey words附录我国五星级酒店的人力资源管理现状研究旅游学院 2011 级酒店经营与管理班指导教师：加力戈摘 要本研究运用数理统计和逻辑分析法，以七家五星级酒店的人力资源管理现状为研究对象，对相关数据进行对比分析。结果显示；当前我国五星级酒店普遍存在员工待遇，职业忠诚度低，员工的归属感和
3、自我效能感低，缺勤率低离职率高，员工职业规划不清晰的现象。建议人力资源部门在以后的工作中，贯彻”以人为本”的指导思想，转变观念，加强员工归属感和自我能效感，帮助员工确定职业规划，实现自我价值，稳定员工队伍，提升服务质量，追求员工利益与酒店利益的共赢。关键词 五星级 以人为本 价值 发展引 言 作为服务业的高端品牌，五星级酒店在我国经济增长过程中扮演了重要角色。它在高端商务、奢华消费，国家、国际大型活动中起到了提升、促进、交流的作用。五星级酒店的服务水平，代表了我国高端消费和高层次交往的服务水平。高端服务的基础和决定因素是高素质的员工和工作团队，人力资源管理工作则是高端服务的最终决定因素。现代酒
4、店的人力资源管理，指运用现代的管理学理念，通过计划、组织、指挥、协调、监督，完成酒店人员的录用、开发、管理与使用。以合理利用人力，激发员工工作积极性，发挥员工潜能的最大化，来追求企业利益的最大化一.我国五星级酒店的人力资源管理现状分（一）管理制度健全所有七家五星级酒店，均有完整的管理规章制度。在其员工手册中对职工的着装、仪表、职业用语与手势；员工的责任、义务与权利；员工的思想、业务、服务态度、奖惩、考勤工作的考核与鉴定；对酒店的宿舍管理、卫生、安全、公司器材用品的管理与使用；对面试流程、入职、培训、晋升、交流、离职等，都做了详尽的规定与解释说明。目前我国的五星级酒店，虽然业主各不相同，但七家酒
5、店的管理方，均为国际级酒店管理集团。长期的运营实践和丰富的管理经验使各旗下品牌形成了相对统一，又各具特点的管理模式。但同一品牌的各家分店，有着相对统一的要求。（二）手续齐全合法，劳动合同规范所有酒店的营业执照、卫生许可证、排污许可证、税务登记等手续齐全合法；与职工切身利益密切相关的劳动合同中均能明确规定酒店与职工的权利与义务。大多数酒店为职工交纳“五险一金” ，即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。所有酒店均在合同中写明：所聘任职工户口不在本地的，不缴纳医疗保险和住房公积金。外籍人员的聘任、工作许可证、护照等手续齐全合法；对员工的试用、聘任、转正、交流、晋升等，都有具
6、体详细的规定。（三）企业文化各具特色，但员工归属感低作为国际连锁酒店旗下的高端品牌，长年的积淀，每家酒店均有自己的企业文化。融合，时尚，高雅，是这几家酒店的共同特点。雅高集团旗下三家酒店，在高端、商务、奢华、典雅理念的指导下，酒店企业文化以面向高端消费人群的尊享、贴心、专业为宗旨。希尔顿旗下品牌则以高端、舒适、周到为企业文化建设理念；洲际集团的酒店，则以商务、高端、进取为理念，全面打造顶级商务品牌。所有酒店的企业文化，均传承了本集团的历史、文化氛围，并与中国现阶段的基本国情较好的融合在了一起。但是，调查结果同时显示，只有今年刚刚开业的济南阳光壹佰美爵酒店的员工团队归属感指数较高。另外六家酒店的
7、员工，团队归属感较低。在“你对现在工作的单位有归属的感觉吗？”这一问题的选项有：A，完全没有；B，偶尔有；C，经常有；D，归属感较强烈；E，归属感非常强烈。在所有 25 份有效问卷中，选择 A 和选择 B 的各占 20%；选择 C的比例为 40%；而选择 C 和 D 的分别占 16%和 4%。结果表明，企业管理层对于企业文化建设非常重视，所有品牌酒。在长期的市场竞争和企业发展过程中，形成了具有自己显著特色的企业文化。同时，随着商品经济的发展，劳动力被作为简单的商品在交易。企业追求剩余价值的最大化，而劳动者在追求劳动力的最高回报率。二者的有机结合，形成了劳动关系。酒店与员工之间，简单的雇佣关系，
8、使员工对于单位的归属概念越来越淡薄。导致了在现有状况下，酒店有独具特色的企业文化，而员工的归属感却较低的现象。（四）计时工比例高追求利益的最大化，使酒店在计算成本时，必然会对比正式职工和计时工的劳资成本。受工作性质的限制，一些岗位是必须要正式职工的。而门童，迎宾，仓库管理，布草等对专业技术要求不是太高的工作，则完全可以由计时工来做。一个基层岗位的七级工（level7） ，七家酒店的平均月薪为 2170 元（含税） 。而一个做同样工作的计时工，每小时费用为 8.7 元/小时。其工资成本为：8.7 元/小时8 小时21 天1461.6 元。酒店是完全的商业运作，仅计时工和全职工工资，每年存在数十万
9、的差额。巨大的利益催生了计时工市场，各酒店计时工的人数和工时数也都迅速的上涨。所调查的七家酒店，计时工工资占到员工工资总额比例为 17.5%。由于众所周知的酒店薪资架构体系，管理者的薪酬大约是计时工工资的 1020 倍。所以，计时工工资所占的额度，意味着计时工数量已经占员工总数的 27%左右。计时工比例显著过大，在节约开支的同时，也必然承受了当临时性计时工用工紧张时，酒店无人可用的风险。（五）缺勤低但离职率高调查结果同时显示，所有七家酒店近三个月的员工出勤率最高为 100%，最低为98.76%。出勤率较高。但酒店的离职率也很高：最高离职率为北京的两家酒店，分别为29.73%和 27.54%；最
10、低的离职率为 21.23%。说明由于酒店的管理制度非常严格，请假和扣薪执行的非常坚决，以至于员工非特殊原因，不会请假。一方面是合适的员工难找，一方面是想找工作的人员没有工作可做。这种结构性矛盾的必然结果，是在职人员拼命工作，而一旦有了新的工作，确定离职后，员工离开的也非常坚决果断。（六）员工自我效能感低由于酒店工作人员各负其责，分工明确。所有职位的责、权、利划分的非常清楚。酒店的工作具有繁琐性和突发性，导致员工工作压力较大。酒店工作往往是随机性的处理事情，有许多工作是看不到效果或短期内无法体现效果的。加之上下级制度森严，命令下达后是必须要按时完成的。导致许多员工在看不到成绩的同时，承受着巨大的
11、工作压力。在职位晋升和提薪上也没有较明显的进步，以至于员工的自我效能感较低。二.结论与建议在对调查结果进行分析总结后，认为酒店的人力资源管理工作，必须从：（一）工资分布多层次化酒店一般有七个工资级别，如将其细化至 1215 个级别，结合员工表现，要核合格，让员工在较短的时间内，可以持续升薪。（二）稳定管理层骨干和技术骨干在关键岗位上，要有相对稳定的职工。利用较高待遇，创造发展机会，解决后顾之忧等手段，稳定管理人员中关键岗位员工和重要部门的技术骨干。以降低由计时工比例过大带来的隐性风险。（三）奖惩并举，提高出勤率员工的缺勤，往往发生在连续加班后、假期和节日后的几天里、恶劣天气、旅游旺季开始后的几
12、天里。解决这一问题，首先要在制度上明确，拟请假员工，必须提前一定的时间向领导报告，给领导留出准备时间。其次要积极鼓励调班和代班。同一工作岗位和性质的员工，在保证完成工作的前提下，可以事先协商调换工作时间。最后，加强人文关怀。领导积极了解员工现实困难，关心员工生活状况，以情动人，提高员工的工作积极性。（四）引入激励机制，提高员工自我效能感采用“目标定位发展”的机制，首先给员工以目标，让员工明确自己的位置，现在工作的重要性，将来的发展空间和发展前景。然后给自己一个准确的定位，能从酒店的整体利益出发，在做好本职工作的同时，带动周围员工的工作积极性。在当前形势下，酒店的人力资源管理工作要依据企业自身特点，结合所在城市的用工与招聘情况，以人为本，兼顾好个人利益与集体利益。管理制度、自身定位
