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1、职业经理人管理技能专项训练从优秀专才走向管理者1 职业经理人管理技能专项训练从优秀专才走向管理者培训要点企业发展需求与职业经理人的作用技术型人才与管理型人才的特质分析胜任力素质模型与能力管理人才甄选体系与面试技巧团队合作与下属能力管理要点有针对性的人才培育手段和要求职业经理人的职业生涯管理要点企业发展需求与职业经理人的作用管理能力诊断非人力资源管理人员的常见误区过于偏重固定工资激励方案缺乏对员工特性的考察个人绩效与团队贡献（责权利）没有明确区分职位提升没有得到正确使用太多或太少的信息披露注重短期激励，缺乏长期激励重物质激励，轻精神激励2 企业发展的现状与期望企业发展需求与人才储备的差距全员增长
2、带来的招聘、培训、薪资等方面的压力企业发展与合格管理人员增长需求的差距企业发展平台期（下落期）的优秀人才保护措施绩效管理、晋升等人力资源管理体系的配套方案企业文化对人才选育用留体系的善循环与恶循环专业人才和管理人员的特质区别3 职业经理人四大素质要项4 讨论：管理者的告白a) 我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总是把我下达的指令不当回事。这是为什么？b) 我总是很忙。大部分的工作都是我自己做的，交给下属做总让我不放心，我觉得自己做可以做得更好。c) 在工作上，我总觉得下属对我当面一套背后一套。d) 我做管理的原则就是 黑锅下属背， 奖励我来领 ， 下属难受也没
3、办法， 我也是这样过来的呀。e) 对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎么办才好，说了伤感情，不说又不行。真是不容易！f) 对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是，这样做很多时候还是不能让下属工作效率提高，反而越来越恨我，老和我作对。g) 我总是先答应下属的条件， 当他工作完成了， 再以 公司也困难 之类的说法和他讲价，的确也为公司省了不少，可问题是越往后越难，他们越来越不合作。h) 不要老跟我讲什么辅导啊激励啊，给员工钱就是最好的激励，他们自然会卖命，其他都是假的！角色转变失败的主要因素只意识到工作内容上的改变，而没有意识到为人处事上亦应有所改变，仍保持专业人员
4、的做事风格。以过程为主 只注重工作过程的感受而忽视整体时效，不愿从控制环节上找失败5 原因而指责他人。不习惯授权 喜欢亲力亲为，对他人不抱信任。自我意识过强 从业务上非常自信，觉得他人提意见就是对自己专业能力的挑战因而不快。技术上的自我保护 担心下属在技术上超过自己，因而下意识里要控制住技术或资源上的优势。处事风格单纯 人际关系方式简单，缺乏针对性和变通。人力资源管理的发展方向人力资源部门业务性质的变化人力资源业务的专业化、复杂化、分工化人力资源部门的角色由 勤务员 向 指导员 转化成本中心向利润中心的转化，从只为降低人力成本，转变成为企业、员工和顾客创造价值业务部门负责人的责任一体化既是 指
5、挥员 ，又是 政委 你对员工负责，员工也对你负责人力资源专业人士为你提供专业支持职业经理人核心领导力人才甄选：把好入门关 / “识人术”人才培育：你不理 才 ， 才 不理你绩效面谈与非考核性的绩效面谈生活交流面谈（个性指导面谈）员工纠纷面谈职业生涯规划面谈晋升面谈离职面谈6 讨论：鲜花与蝴蝶人本管理对人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的一大基础和前提条件。管理不可违背人性，否则其效果会大打折扣，甚至归于无效，流于空谈。人力资源管理的最重要的职能，是关注于为企业创造 80%利润的那 20%的人，其主要服务对象即中层管理人员及有潜力的核心员工（专业技术人员）。人力资源管理更为重要的是对 人 的
6、理解。核心概念：管理不可违背人性。人力资源管理在企业内部的角色协助企业决策层制定企业管理政策负责实施并监督政策执行及反馈依据国家及地区劳动法规处理雇员的权利及义务根据企业组织结构协调部门之间的人事关系与雇员有关的事件处理为业务部门提供专业支持对企业发展及调整提供专业支持人力资源管理的基本业务考勤：职员日常出勤情况的管理。招聘：根据公司的发展需要及业务部门的工作计划，通过报纸、招聘会、猎头等多种媒介方式聘用适合公司条件的人才。7 手续：办理职员加入及离开公司的各项手续，保持与劳动部门、社保中心等外部单位的业务联络，以及公司内部手续的协调。档案：负责职员档案的建立与管理，以及人员变化及组织调整等信
7、息的建档。政策：协助公司制订日常管理、薪资福利等政策并负责公布及实施。薪资：根据公司发展情况及社会市场状况，制定公司薪酬及相关待遇政策，以及按时核算发放工资等。福利：根据各城市当地社会保险、住房公积金及商业保险等政策，为职员办理有关保险的开户、转移及按期缴费，以及企业内部员工待遇等。培训：对新职员安排就业规则、岗位及业务技能等各方面的培训，以及根据公司发展的需要，对各种级别的职员进行相应的管理和技能培训。考核：在不同的时间段，公司根据职员的绩效情况进行考评，作为奖金、薪资调整、晋升以及工作目标等设定的依据。企划：根据公司业务发展的需要，设定短期及长期人力资源发展计划，以及提供工作岗位职责说明，
8、设计职员未来发展方案。人才甄选体系与面试技巧员工素质模型与人才甄选招聘甄选各阶段的设臵要点业务经理面试时的注意事项面试官的职业规范与甄选技巧管理能力诊断有待讨论的问题选人的标准究竟应该是什么？如何更详细、更准确地了解一个人？如何量化评估一个人的水平和能力？如何能够了解一个人的品质和潜力？相中的人又另做他投怎么办？应聘者主要关心哪些问题？如何应对？面试官如何鉴别简历和面谈时的真伪？8 面试官怎样做才算得上 职业 ？案例：销售员的选拔讨论：该选择哪一个？9 素质冰山理论素质冰山模型职位描述与职位说明书工作职务及业务级别工作地点及条件工作任务及岗位职责主要业绩指标基本资质特殊技能和素质要求直接上级企
9、业人才甄选的前提求职者为什么要加入你这家公司？你能用什么说服求职者加入你的公司？面试官（招聘经理 / 业务经理）的个人色彩？10 人力资源管理之招聘体系从企业文化背景着想从组织发展需要着眼从测评手段着手 笔试与面试简历： 百里挑一原则 / 业务部门主筛 /HR协筛笔试：与书面能力相关岗位 / 淘汰优先 / 专业 +心理面前：明确素质要项 / 简历审阅 / 提问准备一面：淘汰优先 / 结构化面试 / 业务能力优先二面：选拔优先 / 半结构化 / 评价中心 / 情商优先终面： 三选一 / 单面 / 确定待遇 / 明确上岗时间面后：后备人选 / 专业领域的长期效应人员甄选录用体系的要点甄选录用系统尽
10、可能做到标准化。同一职位的候选人都应经历同样数量的面谈和其他选拔程序。将成本（时间、金钱）较高的步骤放到靠后的环节，如：体检、与高级经理面谈、评价中心等。岗位任职条件尽可能明确， 尤其是必备的资格，面试官须事先经相关培训和指导，在面谈过程中须收集与胜任工作相关的主要事项和信息。甄选录用系统的核心在于职位分析以及适合于本企业现状的胜任评价维度（素质模型）的设定。甄选的过程与要求人力资源企划 (Manpower) 根据企业发展状况做出需求和供给的预测对预测的人力缺乏或过剩做出相应的行动抉择用最低成本获得合格人员以满足公司的人力需求甄选的基础定义 (Requirements) 工作职位描述（职位说明
11、书 / 职位价值分析）关键素质要项（岗位素质模型 / 胜任力模型）对应聘者的测试（同时也是被应聘者测试）面试（应聘者好的表达方式会影响面试判断）笔试（可作为淘汰机制而非选拔机制）对应聘者的评估提供良好机会以显示应聘者符合企业要求的程度判断其表达内容的真实性程度，不必过于理想化11 面试官经验的积累非常重要招聘管理中 HR招聘经理的作用企业中长期招聘策略及短期计划 / 预算招聘渠道的有效性分析及人才供给方案企业岗位胜任力模型应用方案 / 人才市场状况调查招聘方案与流程设计和实施人力测评方案 / 素质要项与面试纪录表设计面试官技能培训与指导 / 面试效果评估简历甄选 / 面试通知 / 笔试面试现场
12、安排 / 辅助评估录用管理 / 回绝处理 / 招聘结果数据统计分析招聘环节中一线业务经理的作用直接作用：通过简历筛选以甄别满足职位需求的应聘者通过面试以评估应聘者的专业能力和岗位匹配度通过招聘面谈以获得与业务相关的市场信息简接作用：通过面试后的评估及讨论以明确岗位胜任力模型通过带领下属参与面试以培养下属领导力通过自身职业形象以获得应聘者的认同，建立企业良好的社会形象和专业形象简历审核与评估要点 （示例）12 简历审阅甄别要点（示例，简历样本请参见附件一）请仔细阅读简历，并列出提问要点：个人简历的评估要点工作的上进性：仔细分析求职者在工作上的进步情形如何？合乎逻辑吗？否则，能解释清楚吗？文字错误
13、：文字（尤其是关键数字、时间）错误意味着对细节的把握上存在问题，或潜藏问题。过多强调：过于强调某些方面的参与或兴趣，可能意味着其他方面经验不足或另有隐情。关键空白：对日期、时间等关键信息的遗漏可能意味着重大的隐情，或想掩盖某些不利因素。经历空档：学习或工作经验的不连贯意义重大。跳槽频繁：同一类工作时间过短，或同类工作短期内多次跳槽，说明职业目标不清或个性问题。语言规范：用词 强硬 还是 和善 从侧面能反映出个性特点，可评估出是重负责还是重参与等。信息顺序：信息排列是有序还是无序？在明显有序的考虑下，排列在前的往往是其看重的要点。教育程度：要注意应聘者的教育或受训程度会严重影响到其入职后的处理问
14、题方式及稳定程度，过高或过低都将对整个组织的平衡发展不利。面试官在面试前的准备工作有针对性地阅读职位说明书或素质词典，对岗位要求做出整理并归纳出几项评估要点。浏览应聘材料的外观和行文方式。注意材料中的空白内容或省略的内容。13 特别注意与其所应聘职位或行业相关的工作经历。思考被面试者工作变动的频率和可能的原因。注意工作经历中时间上的间断、重叠或含糊之处。审视教育背景及后续培训与其工作经历的相关性。注意其对薪酬或其他福利（个人发展）的要求。结构化面试与非结构化面试非结构化面试的内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化，面试官通常凭前几分钟的印象就做出用人决策。结构化面试要提前准备好须问的问题和各种
15、可能的答案，提问的问题是经过精心设计的。结构化面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进行提问并判断。结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的可观察维度对应征者进行量化的等级评估。结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，具有可比性。结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以为未来的工作信息作为支持。结构化面试记录表 （示例）面试甄选与评估标准 销售员 ( 例 ) 14 企业招聘通常的关注要项教育和培训一般资质水平特殊专业资质与工作相关的培训知识和经验与工作相关的知识和经验一般经验（通用经验）专业经验（特殊技术）特殊才能该项工作所需的特殊才能素质与能力基本能力（沟通力、客服
16、能力、合作能力等）管理能力（领导力、影响力、决策力等）人际关系处理能力（职场应对能力）个性个人特性（开放性、主动性、灵活性等）心理素质（智力、注意力、观察力、情绪弹性等）解决问题能力（逻辑力、分析力、创新力等）15 特别考虑因素人脉资源、夜班、出差、身心压力条件等业务经理面试时的注意事项事先对职位需求和判读要点有明确了解尽可能花几分钟细读简历并勾画出关键点面试前期尽量多采用结构化、半结构化方式尽量多采用行为面试法，多采用开放式问题适时进行追问，通过细节的描述以了解其真实经验保持平和态度，尽可能不表现出过分的赞同或反对保持微笑是获得应聘者真实信息的最佳策略及时给出评判或进行定性讨论情景模拟练习：面试官做得如何？面试官面试时应注意的职业规范服饰：着正装 / 面容整洁 / 无过多饰品开场白：起立迎接 /
