专题：应用型院所改制问题诊断与解决方案

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1、3应用型院所产业化改制的问题诊断与解决方案3.1 问题一：业务分散，规模化难以跨越改革开放以前， 我国的科研院所是科研的主体。 改革开放以后， 国家科研体制的单一性被打破， 一些企业和民间市场主体开始成为一支重要的科研力量。 在科研院所转制以后的一段时间内， 民间科研力量处在积累中， 实力不强； 而科研院所经过几十年时间的积累， 拥有较多的可以进行成果转化的技术储备， 这些技术储备除了能够满足原体系内市场的需求外， 很多还可以用来满足原体系以外的市场需求。 比如， 测控技术产品应用可以延伸到通讯、光电、交通、航天等多个行业领域。 所以在这段时间内， 很多转制科研院所还处于比较优势状态， 市场机

2、会最多， 生存和发展似乎不存在问题。科研院所在转制后， 依靠自己的技术储备优势， 进入相应技术领域的民用产品市场相对容易， 且可进入领域较广， 这种有利的客观条件也带来了研究院所发展定位不清的问题。 一些转制院所将原有的一些科研成果转化为产品， 但不能从中确立重点发展方向， 结果培育了一批同等规模的业务， 各产品的销售额就像 “同心圆”一样，好一点的都是 1-2 千万，差一点的都是几百万， 较少出现单一产品过亿元的现象。 这种同心圆似的业务分散现象造成了院所改制企业产品品种多， 单一产品批量小， 不能进行规模化生产， 形成了众多 “作坊式车间” ，企业成为“作坊式企业” 。还有一些转制院所处于

3、 “零敲碎打”阶段，跟着市场跑，市场需要什么， 就利用已有的科研储备去生产什么；有什么项目，就接什么项目；接到什么项目， 就做什么项目， 导致了这些科研院所出现市场诱致型的随机性发展方式。 在这种随机性的发展方式下， 科研院所的市场营销是随机的、 产品组合是随机的、 生产过程是随机的，企业经营短期行为色彩浓厚， 业务上难以进行有效积累， 企业知识不具继承性， 一个项目往往就是一个新起点，无法组织批量化生产，更谈不上规模化生产， 企业长期处于低层次、 小规模的发展状态， 成为 “吃饭经济” 。在院所改制企业被动地跟着市场走的过程中， 其他市场主体的科研力量得到不断积累和加强， 科研院所储备的科研

4、成果，有的已经严重贬值， 有的出现了强大的竞争主体， 留给科研院所的市场机会越来越少， 原有的比较优势不断丧失， 有些科研院所已经在自己传统的技术领域出现竞争失败的现象。对于院所转制企业来讲， 其竞争优势主要在于所拥有的核心技术， 如何把核心技术转化为现实生产力、 并进行规模化生产应该是转制企业产业化进程中必须解决的问题。 同心圆模式和随机模式均意味着小规模的企业多元化经营， 在院所企业尚未形成核心竞争力， 经营机制和经营管理不健全的情况下， 业务上的分散导致企业现有有限资源的分散， 而有限资源的不集中投放将严重威胁企业的生存与发展。解决方案：战略聚焦，资源集中投放院所转制企业获取长久生命力，

5、首先要解决的是“做什么”的问题，也就是战略规划，通过诊断与选择，找出院所的核心能力，选择核心业务， 从战略发展的高度将企业内部资源聚集在核心业务上， 暂缓或放弃非核心业务。 只有通过业务上的战略聚集， 才能将转制企业的技术优势转变为现实生产力，形成企业核心竞争力， 在市场竞争中具有生命力和发展空间。科研院所长年的知识积累的众多的技术储备是转制企业的无形财富， 业务分析与选择是通过对这笔无形财富的取舍， 分清主次业务， 规划业务发展顺序， 整合现有资源， 优先发展重点业务， 打破同心圆式业务模战略业务? 主业业务? 支柱业务成长业务? 新增长点? 中期战略业务培育业务? 技术储备? 中远期增长点

6、维持业务? 非主业业务? 有限发展空间现有业务式， 实现规模化生产，完成产业化过程。 因此， 科研院所在转制后需要充分估量内外部各种形式， 明确企业发展战略目标， 结合战略目标将现有业务分为战略业务、 成长业务、 培育业务和维持业务， 并形成相应的业务发展行动规划。战略业务 是近期企业资源集中扶持的业务， 是形成销售收入和现金流的主要来源， 是支撑公司高速发展的支柱业务，需要将其做大、做细、做精，争取并保持其市场领先地位；成长业务 是企业新业务的来源和新增长点， 未来将有选择地发展为新的战略业务，需要努力提高综合能力，以期取得突破性进展； 培育业务 是院所的一系列技术储备， 具有行业领先性，但

7、市场需要相对较长时间的培育， 可作为企业中远期的核心业务进行培育，为企业长期发展提供动力；维持业务 是一些与主业不相关业务或发展空间有限的业务， 对企业发展不能发挥支持作用， 甚至还会分散内部有限资源， 阻碍企业发展， 应予以剥离或放弃。3.2 问题二：市场意识薄弱，营销能力滞后科研能力与产品的高新技术含量是科研院所的最大优势， 也是科研院所赖以生存的根本， 正因为此， 科研院所有着浓厚的技术情结， 研究人员固守科研岗位， 不愿从事指导生产工作，更不愿意从事市场销售工作。转制后， 尽管技术情结被削弱， 仍深刻影响着企业开拓业务的方式。 这突出表现在转制后的科研院所市场意识薄弱， 漠视市场和客户

8、需求。 转制后的科研方向、 技术力量主攻领域均不是从市场需求角度出发予以考虑，而是继续原有的研发方向。换句话说， 科研院所的业务开拓是 “由里往外” 方式， 即产品已经在内部完全定义好， 然后再试图向客户推销， 其结果往往是自己认为非常好的产品却没有市场， 看到其他不如自己的产品市场广大却不明白是什么原因。院所企业内部往往采取按功能条块划分部门的纵向垂直管理模式，各部门间的横向关联缺失， 不能进行有效的横向流程管理。 企业研发部门是项目导向、 生产部门是生产指令导向， 完成任务是目的， 对于研发出来的技术能否应用、 生产出来的产品能否卖出不关心。 将市场营销片面理解为市场调研、 广告计划、 价

9、格策略和售后服务等单一行为， 营销部门常常处于从属地位而不是企业的核心部门，不能得到其他部门的有力配合，而销售人员的选择又过分强调其专业背景， 造成了企业组织营销能力和人员营销能力严重滞后。解决方案：观念变革，营销机制创新；市场细分，推动业务增长树立市场理念。 科研院所改制，树立市场理念最为关键， 这也是对院所固有思想观念的最大冲击。 科研院所改制的关键点就是要变革各层次人员的传统观念， 创建企业与市场的经营文化与氛围。科研院所浓厚的技术情结无可厚非， 而且转制后的企业也是以技术为本， 但必须清醒地意识到， 院所企业一般拥有庞大的固定资产以及人数众多的科研人员， 企业固定成本支出压力巨大， 若

10、不能获取国家科研经费的支撑， 生存就会发生危机， 更谈不上支撑庞大的内部科研机构。 强调市场生存理念， 主动在市场中赢得生存与发展的空间， 不是为了让院所放弃科研， 而是为了让院所企业先通过战略业务规划，利用现有的资源优势， 为企业创造出近期的核心产品和核心竞争力， 完成从实验室经济向规模化、 产业化经济的转变， 形成足以支撑内部科研机构的产业规模， 成为有生命力的现代企业； 在此之后， 企业的经营也将实现向科研的回归， 即不断通过新技术的应用与新产品的开发， 使科研院所的核心优势得到实现， 企业也将发展成为技术推动型企业，在市场竞争中脱颖而出。采取由外向内的业务模式。 不同客户的需求汇集成市

11、场， 市场是企业生存的前提， 决定了企业必须以市场为主，因此，发现、抓住和满足客户需求是企业经营的主线。 企业的产品集中代表了企业内部潜在价值， 这种潜在价值只有在市场中才能得以变为真实价值， 即通过市场营销定位客户需求、 提供适当产品， 只有当产品能够满足客户需求时， 客户才能接受产品。 这种由外向内的业务开拓模式是以市场为导向的现代企业经营理念， 其重心是建立需求和供给相对应的业务流程管理运营模式， 需求与产品分环节一一对应， 而满足客户需求是贯穿整个业务流程的主线。细分市场。 市场需求是由为数众多的个体需求汇集而成， 个体需求能为企业提供的价值则隐藏在其需求下面， 企业内部市场运营策略决

12、定了企业挖掘客户潜在价值的能力。 通过结合市场特点将需求市场进行划分，企业可以贴近市场， 更好地把握客户需求； 同时结合企业产品特点， 将企业产品按一级或多级标准 （产品、 行业或区域） 划分归类，满足不同客户需求，从而充分挖掘客户潜在价值， 使企业的内在价值得到充分实现。采取产品经理责任制管理模式。以营销团队为核心设立市场化企业运营单元，采取产品经理负责制度，赋予产品经理相应权利； 同时结合院所企业产品技术背景强等特点， 加强营销团队中技术支持力量和产品研发支持力量； 从业务流程角度定义企业各部门的分工， 明确各岗位职能的责任与权限，强化生产、供应、物流等职能部门服务于营销部门的意识与理念。

13、 这样的企业运营管理模式设置市场化导向明显， 内部资源配给得到优化。产品经理 全面负责单一产品线的当期运营以及后期发展， 直接领导营销团队， 主导市场营销工作； 营销团队 按职能对产品经理负责， 强调分工与合作， 负责市场营销、 制定销售预测计划； 生产部门 根据营销团队需求（销售计划）按时提供合格产品，控制、 压缩生产成本； 供应部门 按销售计划和生产计划保证原材料供应，控制、 压缩采购成本。 物流部门 按要求及时、安全运输产品，控制、压缩运输成本。3.3 问题三： 技术优势没有充分发挥，有名无实科研院所在成立之初即有所定位， 专注于某一特定领域的基础研究和应用开发。 经过长时间发展， 科研

14、院所积累了大量专业领域知识与经验， 取得了丰硕的科研成果， 其中不乏具有国际水准的成果。 直到目前为止， 科研院所仍是国家科技攻关项目的主要承担者， 院所的科研技术优势可见一斑。 院所转制以后， 一般是立足于原有的科研领域， 将自己以往有优势的科研成果和技术储备转作为知识产权入股， 成立了合资公司或独资公司， 同时挑选了一批实力较强的科研人员加入新企业中。不可否认，这样的企业在成立之初即具备较强的技术优势以及具有自主知识产权的核心技术。然而转制企业在经过多年发展后，却没有成为市场中独树一帜的技术推动型企业， 原有的技术优势不但没有发挥，在一些领域还被其他企业赶上并超过，优势荡然无存。究其原因，

15、主要是由于产业化观念不到位以及产业化过程中间环节的缺失。科研院所国家科研项目进行研发， 在成果验收时， 一般只需提供少量样品即可完成任务， 但是这样的产品是在院所的实验室内完成的， 常常是数量少、 重复制作性小， 而且是只重视成果而不计成本， 成果是否可以规模化生产因为不是成果验收的重点而常常被忽略， 这常常使一些成果的产业化存在先天不足的问题。 在成果产业化过程中， 科研人员的思想观念还是停留在基础研发的层面上， 错误地认为将实验室产品转变成产业化产品是简单易行的， 从而资源投入不足， 关注程度不够，主要的开发人员常常因为各种原因没有参与到产业化过程中，造成项目缺少连续性。在将实验室成果转化

16、成产业化产品的过程中， 忽视中间环节 （中试阶段） 是院所转制企业中普遍存在的现象。 中试阶段的主要任务是规模化成产工艺的开发与完善， 是个不断尝试与改进的过程。 在这个过程中， 不仅需要硬件设备的投入， 也需要应用技术力量等软件投入。 由于转制企业人才结构偏向于基础研究， 普遍缺少大规模工业化生产经验， 因此在成果转化过程中常常将实验室技术直接应用到规模化成产中， 造成生产成本居高不下， 产品质量不稳定， 缺少市场竞争力。院所转制企业虽然继承了大量科研成果以及科研人员， 但由于应用技术研发的先天不足以及持续轻视，严重影响成果的转化， 使技术优势停留在表面而不能成为现实生产力， 成为有名无实的技术优势。解决方案：立足核心技术，推出差异化产品； 加速技术推广，开拓新应用领域企业的竞争优势表现在两个方面： 差异化优势和成本优势。 院所改制企业由于各方面原因， 运营费用一般处于较高水平， 因此很难其产品很难具有成本优势， 尤其是与日益壮大的民营企业相比。 但是科研院所几十年的发展历史为转制企业积累大量专业领域知识财富， 逐渐形成了