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1、通用电气： “ 全球化服务 ” 运营战略的实施80 年代美国制造业开始走下坡路， 通用开始确立服务战略， 通过收购兼并，拓展引擎服务， 发展金融服务实现战略转型， 目前其专业化服务已经成为公司的核心竞争力，成为全球最成功的服务型制造的创立者和成功的实施企业。1）公司发展历程通用电气公司 (General Electric， 简称 GE)成立于 1892 年， 由老摩根出资将爱迪生通用电气公司、 汤姆逊豪斯登国际电气公司合并组成， 当时主要产品为交流电电器设备， 之后公司产品线陆续扩展到家用电器领域。 第二次世界大战期间，公司趁势发展了飞机、船只及军工制造业务。在 1940 年之前，通用电气一直
2、是一家高度集权的大型企业， 这也直接导致公司成本居高不下和效率低下， 在对内部进行了 3 年的考察后， 通用电器决定进行分权， 并取得了很大的成功。 1950 年，通用电气的业务主要为大型机械、家用电器、军工产品，到 1960 年拓宽到电力设备、原子能， 70 年代更进一步进入航空发动机、计算机。这时期在 CEO 琼斯带领下， 通用电气开始进入国际市场。 到 80 年代， 新 CEO 杰克 ?韦尔奇上任后，提出了各个业务“成为世界的第一或第二”的目标，并制定了“全球化、服务、质量”三个战略。在这个战略下，公司对一些不能达到“成为世界的第一或第二”的目标的业务进行了剥离， 如家用电器， 并进行了
3、一系列的并购来支持有发展潜力的业务的扩展。目前，公司拥有四个业务： GE 金融、消费和工业产品、能源基础设施和技术基础设施， 产品范围涉及医疗设备、 航空发动机、 交通运输、企业安防、能源设施、水处理设备、油气、商业金融、 GE 消费者金融和企业融资等，并在全球 100 多个国家开展业务，员工人数超过 30 万人。通用电气是道琼斯工业指数 1896 年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。2） GE服务战略的确立80 年代美国制造业开始走下坡路，通用开始确立服务战略。 20 世纪 80 年代初期， 通货膨胀日益严重加上石油价格上升， 美国经济步入萧条， 由于生产率逐步下滑， 以及日本、 欧洲企业
4、的有力竞争， 美国的传统制造业产品竞争力大减，并开始走下坡路。 1981年杰克 ?韦尔奇成为通用电气的 CEO 时， 通用电气还是一家典型的制造业公司，公司 85%的收入来自制造业，产品主要是工业产品， 13%来自售后服务等，只有不到 2%来自金融服务。作为一家传统的制造企业，在经济萧条的冲击和国外产品竞争下， 利润日益稀薄， 而当时作为产品附加的售后服务，虽然毫不起眼，却有着让人意想不到的利润率。韦尔奇看到这一趋势，推出了服务战略。通用电气确立的远景是： 21 世纪，通用既是一个销售高质量产品的公司， 还是一个提供全球化服务的公司。 在韦尔奇的设计下， 通用成立了服务委员会， 并组成执行委员
5、会专门策划服务业， 将服务独立于产品之外， 作为一个盈利部门， 变成利润中心而非成本中心， 为自己和竞争对手的产品提供服务。 通用的设想是通用的服务始终以产品和技术为基础， 不把通用完全由制造业转向服务业，通过如此举措，来捕捉服务业庞大的市场空间和增长机会。3）通过收购兼并，拓展引擎服务售后服务获得重视， 并购实现规模效应。 在全球化的激烈竞争下， 制造业的利润日趋微薄， 如果想要继续保持两位数的营业利润率， 不得不在“研发制造营销售后服务”这个价值链上寻找突破点。 之前通用电气的关注点都在研发与制造环节上， 对售后服务根本不重视， 但当时作为产品附加的售后服务， 虽然不受重视， 却有着让人意
6、想不到的利润率。 韦尔奇看到这一趋势， 开始推行服务战略。其中的一个典型是拓展引擎服务。通用是全球最大的引擎生产企业之一，虽然通用在全球都有服务网点， 但只是维修自家生产的引擎， 大部分网点因成本高企， 并不盈利。 引擎业务的服务战略实施后， 通用开始大力发展引擎售后服务，从 1977 年到 2000 年，通用在飞机引擎服务方面收购了 17 家企业，这些并购使维修服务形成规模效应，提高了盈利能力，其中一些标志性的事件有：（ 1） 1991 年， 通用从英国航空公司 (British Airways) 收购了威尔士的一家大型维修服务商，从而获得了维修、大修劳斯莱斯引擎的能力；（ 2） 1996
7、年 1 月， 通用首次对飞机引擎行业组织机构进行重大改组。 设立了一个新职位，即引擎服务副总裁，并将引擎服务业务独立出来；（ 3） 1996 年， GE 收购了巴西一家引擎服务商塞尔玛 (Celma)，从此，使GE 具备了维修帕瓦特 (Pratt & Whitney) 引擎的能力。多种服务模式并举， 引擎业务快速发展。 并购使通用引擎业务的服务能力大大提高，同时通用还不断尝试多种服务模式来扩大收入。如开发了“按小时支付”的商业模式， 客户不用直接购买发动机， 而是根据对发动机的实际使用情况付款， 即类似于租赁发动机， 但不是按天数而是按照使用的时间来支付租金。 它降低了客户必须在前期精确确定购
8、买多少数量发动机的压力。 对于那些愿意自己持有发动机的客户，通用还提供了“零部件”保险服务，保证在 24 小时之内将更换的部件交付给任何一个机场。 通过这种方法， 通用获得了大量发动机服务合同，实现了其盈利模式从产品销售的一次性收益到产品生命周期长期收益的转变。从 1991 年到 2009 年，通用的引擎业务从年收入 69 亿美元增长到 187 亿美元，而且营业利润率始终保持在两位数以上，最近 10 年更是在 18%以上。在飞机引擎业务的总收入中， 服务业务的收入比例从 1994 年的不足 40%上升到 2000年的 60%以上。5）金融服务在服务战略下， GE的金融服务成为重点发展对象。通用
9、最早在 1905 年已经开始涉足金融业， 但当时只是一些零星的商业信贷， 更多是为了主营业务的市场销售而进行的业务创新。一直到 80 年代， GE Capital 与其他制造业务的关系都非常密切， 为其他业务提供制造业财务的咨询、 融资租赁服务， 并为这些业务的客户（如航空公司、电力公司和自动化设备公司）提供大量贷款，以便为这些子公司与客户签订大宗合同铺平道路， 同时也获得许多宝贵的产业资讯， 以帮助主业拓展业务。1981 年韦尔奇成为 CEO 时，金融服务收入只占公司总收入的 2%左右， 80 年代， 随着市场竞争的加剧， 靠市场份额领先已经无法保证利润的来源， 韦尔奇敏锐地意识到， 价值增
10、长的潜力已转移到下游服务和融资活动上。 他看到利润正从产品制造转向售后服务的过程， 所以他利用了这种转移， 改变了通用电气的价值获取机制， 提出了为客户提供全套解决方案的口号， 所谓全套解决方案就是要为客户提供产品以外的服务，其中最主要的是提供金融服务。当时 GE Capital已经是一家多元化的公司， 提供租赁、 融资等服务， 是美国境内最多元化的金融公司，它在承做杠杆租赁、杠杆收购的方面领先同业。虽然规模不大，但每个雇员的利润在投入产出比上最为明显。虽然拥有不到 7000 人的雇员，纯收益在 1977 年达到了 6700万美元。与此形成鲜明对比的是，电器业有 4.7 万余名雇员，却只有 1
11、 亿美元的净利润。于是通用开始大力发展金融服务，服务对象也从 GE 集团内部扩展到集团外部，业务范围也不断扩大。经过多年快速发展， 金融服务已经成为 GE 最大业务部门。 现在， GE Capital 的业务分为商业贷款和租赁 (Commercial Lending and Leasing， CLL) 、 GE Money、房地产、能源金融服务、 GE 商务航空服务五个子板块。虽然 GE Capital 还包含工业、基础设施、医疗等产业板块中的金融服务，但商业金融和 GE Money 的资产、收入占比之和都达到 80以上，利润的 90以上来自于这两个板块。 GE Money 业务可以分为个人融
12、资、客户融资和业务融资三大类，涉及到信用卡、住房、机动车、销售融资、商业贷款、公务卡、存货融资等；商业贷款和租赁主要是为生产商、 经销商和终端客户等使用的大型设施、 设备以及车辆和飞机等提供贷款和租赁等金融服务； 房地产主要是提供资本和投资解决方案， 包括为并购、办公楼再融资和修缮、公寓、零售物业 (retail facilities) 、旅馆等提供融资服务；后两者是为公司的业务提供金融服务。 2009 年， GE Capital 服务收入达到 520 亿美元， 占通用总收入的 33%左右， 相比 1991 年 163 亿美元的收入， 增长了 2.2 倍，净利润在大部分年份也能达到总利润的 3
13、0%以上。服务战略取得成功， 控制金融风险在此次金融危机后也显得格外重要。 在服务战略下，通用电气（不包括 GE Capital）服务收入不断增长，占总收入的比例从 1991 年的 21%增加到 37%， 营业利润占总营业利润的比例也从 1991 年的 18%，增加到 09 年的 48%，良好的服务不仅促进了业务的发展，同时也使公司的盈利能力更加稳定。 但也应该看到通用电气子公司 GE Capital 发展过于庞大， 其业务范围远远超出了只为公司产品提供金融服务， 进入了诸如房地产信贷、 个人消费者抵押贷款等风险较大的领域， 当面临经济波动时， 如 20 世纪初网络泡沫、 2008 年金融危机
14、，在短期内都给公司的盈利造成了很大的波动。伊梅尔特 2001 年上任 CEO 后，开始减缓 GE Capital 的发展速度，在这次金融危机后，通用电气再次对 GE Capital 的一些业务进行鉴定， 其中的一些非核心资产， 如设备服务业务、大多数个人消费者抵押贷款业务及 12 个左右的中小型商业和个人消费者贷款平台等将会逐步被放弃。6）对中国企业管理实践启示探讨根据 IBM 商业研究院的数据，如今在一些欧美主要发达国家制造业中，兼有服务和制造业务的企业已达 20%以上，其中美国高达 58%，而 97.8%的中国制造型企业仍停留在纯产品生产加工阶段， 缺少服务业务。 然而， 过去几年中国制造
15、企业不断扩大生产规模的同时， 正在受到产品同质化， 利润率不断下降， 经过数年来严峻行业竞争的洗礼， 一些低端的制造企业已进入了微利时代。 发达国家的制造和服务融合发展为我国企业转型升级提供了可借鉴的参考。（ 1）在全球化竞争的今天，制造产业链的价值链发生了哪些变化或转移？（ 2）面对全球制造业价值链的转移，企业转型过程中可以采用哪些方式？（ 3） 以您所在或熟知的企业或行业为例， 产业价值链有何变化？您认为有哪些机遇和风险？参考答案：（ 1）在全球化竞争的今天，制造产业链的价值链发生了哪些变化或转移？纵观全球制造业的发展， 产品即服务的概念已经深入人心。 当今制造业的价值链转移趋势是： 从横
16、向向上看价值链向下游市场端和服务端转移和延伸， 诸如：售前（技术咨询服务、定制服务）、售中（金融、租赁）和售后（从传统意义的售后服务的培训、安装、技术转移，到全生命周期的使用、维护、保养、备件、设备诊断、升级改造、旧机回收、再制造）；从纵向看价值链向上层转移（包括从客户化产品设计，到成套系统设计、系统集成，乃至整体解决方案提供）。（ 2）面对全球制造业价值链的转移，企业转型过程中可以采用哪些方式？- 从单机产品向成套设备、系统集成、整体解决方案（如： GE、 IBM 、中国传动）；产品向行业高端延伸（中集集团）；- 提供投融资、贷款、租赁等金融服务，以带动产品销售（如： GE-Capital、IBM-Financial 、中联重工、徐工集团）；- 产品全生命周期服务（如：久益环球、卡特彼勒）- 专业化的工业服务（如： IBM 、杭氧股份、陕鼓动力）- 实现途径：收购兼并、全球化战略合作、企业和业务重构
