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1、经济论丛企业绩效考核办法案例分析” 张晓俊自绩效考核理论被引入实际运作以来.众多企业管理者将该理论方法作为提高企业运行效率.解决企业管理问题的法宝之一。然而.绩效考核理论在很多企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。 如何找到适合本企业的绩效考核办法,激发企业活力,促进效益增长,是值得每个企业思考的问题。本文通过追踪某集团公司对下属单位实施绩效考核的发展历程,分析各阶段考核办法的优瑟点,以期为进一步完半企业绩效考核方法提供一点思路集团绩效考核办法的发展历程上第一阶段考核办法比较简单。考核程序是在每年年初由集团公司对下属单位下达收入和利润目标并签订责任状,年终由财务部门进行考核,根据收入和利润的
2、完成情况对法人代表免现奖金,法人代表奖多由集团公司统一发放。其优点是考核方式比较简单,操作方便。缺点是考核指标过于简单,容易出现下必单位为完成任务通过王荔处理庶做收入和利润的情况,考核公正性难以体现。此外由于奖金差距和较小,且属于集团公司额外发放的*超利润奖”,对各单位法人代表及班子成员在本单位发放的奖金末加 以约来和控制, 考核激励作用不大,考核流于形式。第二阶段集团公司根据财务部等五妆委的 国有资本人金绩效评价规则 和 企业绩效评价操作细则( 修订 ) 等文件的原则,制定了一大包括反耽企业财务效益状况、资产苔运状况.偿合能力状况、发展能力状况和社会效益状况等五个方面内容的%个基本指标,12
3、个修正指标和社会效益指标三个层次的考核指标, 并开发计算软件, 对下帮单位进行全面系统的考核考核程序为年初不答责任状, 年度终了后由财务部门府头抽调总部各部门人员组成考核小组,对下原单位分头直接进行实地考核。 指标的标准值参归上一年度全国各行业标准值三第三阶段为集团公司在汲取以往考核方案的基础上重新制定了包括 坑核办法 、茶醋总宙审核办法 )的新的绩效考核体系 .考核过程主要分成三个部分: 首先在年初直集团公司根据本年度集团的发展战略目标, 分解责任到下属单位并签订责任状, 责任状内容包插经济效益与社会效益两个部分.经济效益指标由六个基本指标和根据企业所处行业设定的一个分类指标构成,社会益作为
4、经济效益得分的系数。同时,根据各单位前两个年度效益完成情况和薪酬发放情况核定各单位薪醋基数-其次在年度终了时由集团公司考核工作小组对各单位经营管理责任的完成情况进行综合考核评分.经济效益指标的完成情况由财务部门和审计部门负责核实.社会效益评分由下属单位对口 职能部门实施最后由审计部统一复核计分第三步则是根据集团年初制定的各单位大机基数,结合各单位在考核结果中对应的级别( 考核结果根据各单位最后得分分为 A BC、D.E五个等级) ,核定下属单位新一总额的增减比例,同时确定该昌位管理层的薪酬系至。这种考核办法克服了第二阶段考核办法的部分缺点.指标代表性醒 ,操作方便:年初下达指标.通过指标目标值
5、和权草的设定, 传闻集团当年发展的更点和关注点,导向作用大; 业绩与基础相挂多,绩效考核与蒜醋管理相对称 ,能够保持企业薪酬增长与效益增长的合理关系.加大对下属单位的约束和激励作用.有利于促进国有资产保值增值;更加注量对企业法人代表的考核, 企业考核结果直接影响法人代表当年的某酬总额,对一把手形成有效的约束.有利于其积极性和创造性的发挥 考核由财务部门确定目标值,由审计部门实施评价,防止部门权力过分集中,保证考核的公正， 江西省出版集团公司、考核办法实施中的难点和存在争议的问题1责任书的目标值确定有一定的主观性。考核办法指标包括销售收入、利间总题的六个基本财务指标及一个行业分类指标。财务指标标
6、准便根据前两年度完成情况并参申行业水平确定,带有一定的主观性。 而其中收入.利润占比熏较大.会计权重 59% ,收入与利润完成情况直接关系到考核结果, 收入与利润目标值的确定至关重要。由于市场竞争压力加大,处于传统成熟行业的单位收入和利润增长空间非常小.其至要保持现有水平帮要付出较大努力。 基于集团公司做大做强的发展目标,又必然要求下帮单 位做到经济效益的增长。两方面的原因导致下届单位对当年下达给他们的收入和利润目标人相当敏感,这也是考核中各个单位比较关注、争议较大的问题了村酬基数的确定还不够公平。对下属各单位在茜酬控制上管得过死,容易打击下属单位积极性.过于宽松, 则容易出现超提超发,单位薪
7、硬与效益增长不对称现象,菜酬基数的确定显得尤其重要由于历史原因和现实基础,集团公司分大不可行业的下原单位中唱各差距较大,特别是一些属集团公司的弱势群体 的单位,因历史和市场原因,旗子泣、负担重发展慢.根据现行的考核办法和薪酬基数的确定办法,基础差的单位苦栈增长过于缓慢,影响际工积极性, 而基础好的单位完成目标更容易, 薪栈增长幅度更大。这些单位认为自己是由于历史条件和现实条件不同而不是因为 自身勇力而导致差距太大无法平衡了指标过于单一现行考核办法只是从单一的财务性指标方面对企业经营成果进行评估,计量。它只能反映企业过去的业绩, 而未对企业未来的发展前录与获利能力以及企业如何行动做出评价,容易造
8、成下属单位的管理行为短视倾向.限碍企业用于改进缚效的投资,造成企业投资与经营回报信息的 虚假性。而且该办法未体现知识资本.人力资本的价值_三、几点思考1在考核捐标的设定上,要顾应经济发展的客观规律,做到统菇集团发展大局和下属单位现实情况,按照精准考核要求,完善考核目标确定机制,制定合理目标,激发企业信心和积极性:倡导下属企业适应市场经济的要求改革创新镁意进取.对主动走向市场迎接挑战开拓创新业务的单位,在考核中对其新增业务的培育 期给予一定的归闻:对服从大局为集团整体利益作出町牲的单位在考核中进行调整补偿- 适当加大针对性指标所占的比重 也即加大各单位分类指标所占比重.减少一舰指标比三,于免绩效
9、目标经验化。集团审计部作为考核的率头部门应参与对下用单位收入、利润目标值的确定过程卫加强人力资源部在新酷基数核定中的作用.加强考核结果的应用。 理议人力资源部更多地参与到考核过程.特别是在确定各单位某栈芭数时,由于人力资源部对下帮单位人员变动.工资待遇比较了解对国家的劳动人事政策理解透彻,对薪酬基数的确定可以发挥较大的参谋作用。同时应该加强考核结果的应用, 考核结果可作 为人力资源敬理的一个重要方面.必要时为相应的人事变动作部分参考-3增加考核过程的双向沟通。目前在考核过程中.考核小组与下并单位财务负责人沟通绞多,而与下帮单位负责人沟通较少,对企业在经营香理上的举措了解不够.部分单位负责人对考核办法理解不深,对考核工作不重视, 影响了考核工作健康发展。建议下必单位于考核正式开始前由单位法 人代表时本单位当年经营目标完成情况做了包些劳力,有什么创新、遇到了嘿些影响目标完成的特殊情况以及下年度可能过到的问题天计可达到的目标人一个说明 从而为考核小组更加全面了解企业的实际情况和下一年度制定更加合理的目标提供参考和依据 . 169
