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1、管理世界 经济师2010年第7期 一旦预测不准，就会造成库存跌价的损失。同时不断变动的交期、数量、 规格也会使早已安排好的生产计划重新调整，整个生产排程都要改变， 对制造端来说是个很大的挑战。一旦客户需求无法满足，由于市场竞争 的激烈，可替代选择增多，极有可能流失客户。快速变动的需求会导致生 产陷入混乱，现行状况都很难掌握的情况下，很难做出未来的仿真决策 来确定未来战略。生产计划排定非常耗时，所以生产部门希望一旦拟定 生产排程就不要有变动，业务部门希望用各种弹性化的方法争取客户， 当然会满足客户不断变动的需求。业务的追求多变和生产的寻求稳定使 得它们的协调很困难。客户需求的不断变动，生产排程一
2、定要随之变动。 面对每一次变动，都要调整主生产计划，再执行，物料需求计划，非常浪费 时间，如果每一次变动都按此流程调整一遍，根本没有时间去完成实际 的生产了。 (3)由需求不确定引起的供应链企业间的配合障碍。供应商交货期 难以控制，由于你可能不是这个供应商的重点客户，当供应商资源紧缺 时，你的利益可能被牺牲掉，不能及时得到原材料。所以一般的做法就是 采购提前和增加库存，来应付意外。总的来说，需求的变动会引起预测的 困难、交货期提前、拖后，从而引起生产排程困难、存货过多、成本过高等 问题。 总结以上由需求变动引起的供应链协调问题，我们可以分析出影响 供应链协调的因素如下：客户善变引起的交货时间、
3、数量、价格、甚至规 格的不确定；毁约；存货过多引起的占用资金；产品的生命周期越来越短 引起的产品贬值等。 2由供应链成员目标不一致引起的影响供应链协调的因素分析。由 供应链各成员利益不同引起的问题被称为“双重边际化”问题。所谓双重 边际化指的是，供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决 策的过程中确定的产品价格会高于其生产边际成本，如果下游企业定价 过高，必然会造成市场需求的萎缩，带来供应链总体收益下降。因为集中 控制时和分散控制时供应链成员的边际利润不一致，所以Hq做双重边际 化。 供应链成员目标不一致引起的供应链管理难点就是每个供应链节 点企业有自己各自的利益。如果供应链不同阶段
4、属于不同的所有者，则 不同阶段的目标有可能发生冲突。因此每个阶段都努力追求自身利益的 最大化。如果这样就会导致失调，从而使整体供应链绩效降低。在这里， 需要解决的是采购、库存、生产、运输和分销之间的协调，因为每个阶段 的最优化目的都有可能相冲突。比如，管理者希望通过过量采购或超前 采购而从制造商获得数量折扣，但是这种采购却引起库存的增加；而对 于运输与分销环节，供应商总希望通过运输的规模经济来降低运输成 本，但由此却引起了库存成本的上升和顾客服务水平的下降。但是如果 各个阶段在最优化自身的计划时，并未与其他阶段进行必要协商，则供 应链会失调。 3供应链协调策略。 (1)使激励与目标保持一致。设
5、置良好的激励并使其与目标保持一 致，可以通过两种途径来实现：其一，根据契约理论与博弈论来构建一个 恰当的契约或博弈机制，即是本文所讨论的契约问题。这个契约既应能 保证供应链的运营最优，又能保证供需双方的自身利益方向一致，使供 需双方都没有偏离供应链最优轨迹的意图。其二，在契约里难以涉及(某 些条款达成成本过高)或难以操作，或难以处理的意外事件时。按某种 “默契”或行动准则等进行运营，从而使供应链整体最优。 (2)提高信息精确度和信息共享程度。供应链管理者可以通过提高 供应链各阶段可获得的信息的精确度以及信息共享来实现供应链协调。 在这方面除了建立信息共享的硬件环境外，在管理途径方面主要表现在
6、库存管理上，主要有直销模式、连续补货管理模式和供应商管理库存模 式。 (3)改善供应链运营绩效。供应链管理者可以通过改善供应链运营 绩效或设计产品短缺情况下合适的产品分配方案，来抑制牛鞭效应。这 种管理途径可以通过如下管理方式来实现：缩短补货提前期，根据我们 前面对需求不确定性的讨论可知，补货提前期的缩短有利于降低需求不 确定性。从而降低牛鞭效应。减小订货批量，即供应链管理者可以通过在 供应链中减小订货批量的方法减小在供应链上任何一对阶段之闯累积 起来的订货量的波动程度，从而抑制供应链内存在的牛鞭效应。基于销 售历史记录进行分配，限制投机，便是如何设计一套产品短缺情况下的 一234一 分配方案
7、。使得零售商或批发商不会在产品短缺情况下人为地夸大其订 货量，从而抑制了牛鞭效应。 (4)制定能稳定订货量的定价策略。如果制造商能制定出鼓励零售 商小批量进货并减少预购的定价策略，那么供应链中的牛鞭效应也可以 得到抑制。这种定价策略包括：价格折扣从基于单次定购量向基于累计 定购量转变、平稳价格定价策略。数量折扣从基于单次订购转为总量折 扣，在以批量为基础的数量折扣策略下，零售商通过扩大其批量规模，以 充分利用折扣的优惠；而以累积订购量一总量为基础的数量折扣消除了 零售商扩大批量规模订货的动机，导致小批量订货，从而降低了供应链 订单的变异程度。平稳价格定价策略，供应链管理者还可以通过减少促 销活
8、动并奉行“天天低价定价法”来抑制牛鞭效应。供应链内促销的减 少，可减少零售商的超前采购，从而使订货量与需求趋于一致。若制造商 出于实现营销目标之目的，必须进行促销活动，那么还可以采用一种变 通的做法，即限购。限购应当针对具体的零售商限定可以订购的产品数 量，并将之与各零售商的销售历史记录相联系。 五、结束语 以上供应链协调策略能使供应链各成员的预测信息更接近实际需 求信息从而抑制牛鞭效应：供应链各成员的决策激励平衡。使得个体理 性(优化1行为与供应链整体优化决策相一致。 四种协调途径，在技术层面上实施起来并不困难，当然，其中某些途 径可能对某些供应链未必合适，因为上述的管理途径都必须建立于一种
9、 供应链内部的相关关系基础上，这种关系基础就是战略性的合作伙伴与 诚信关系，只有这种关系基础存在，才能保证上述管理途径的真正有效。 参考文献： 1马士华，林勇陈志祥供应链管理【M1北京：机械工业出版社。 2000 2崔献霞基于竞争合作关系的供应链协调机制研究1西安：西安 理工大学。2005 (作者单位：中原工学院后勤服务总公司 河南郑州450007) (责编：贾伟) -，-，-，m，-I-II，mI-、 ； 对做好客户经理绩效考核的思考 i i 王正革 i i 客户经理绩效考核直接关系到客户经理工作的积极性，如何做 ；好客户经理的绩效考核工作。使考核工作不流于形式，笔者认为应把 ：握好以下几个
10、方面： ： 2 1明确绩效考核目的。绩效考核的目的在于通过客户经理的业 i绩改进和发展分析，及时完善客户经理的行为，提高客户经理的工作i ；绩效，进而提高全行的整体绩效。不能仅仅把绩效考核的目的理解为； 2就是为了发奖金或者是理解为简单地评判好坏结果，那样考核就会： 失去意义。 l i 2不断完善合理绩效考核办法。制订缋效目标的依据为本行发i 展规鲫l和当期目标、客户的需求变化以及客户经理的职责定位等等。 ；负债业务、资产业务、中间业务、定性等绩效指标应该明确、具体、量 ：化并且各指标权重设置应合理体现各项业务发展的努力方向。在： i实施过程中应不断摸索、纠正。使其更加贴近工作实际，具有较强的
11、j j可操作性。 ； 3要考虑到基础的差异。各网点经营基础、金融环境等各不相 ：同对客户经理的绩效考核目标设置，不能“一刀切”。要更多地考核： ：绩效进步情况，看进步与否、进步的程度，而不能把眼光盯在绝对额i ；的大小上。 ； 4考核部门需及时跟踪反馈绩效考核情况。考核部门必须随时 ：全面地记录客户经理们的绩效进展情况，并及时公布，及时向客户经： ：理进行反馈，这样绩效考核才显得有理、有据，有说服力。作为考核部： j门，还要在客户经理完成绩效目标的过程中对其进行沟通、辅导，让i ；他们随时知道自己哪些方面做得很好、哪些方面需要改进，帮助他们 ：不断改进工作方法和技能，从而最终圆满实现预定的绩效目标。 ： ： (作者单位：农行浙江温岭市支行浙江温岭317500) ： (责编：若佳) 川t。川。川l。t。II。川。川。
