后危机时代功能性商业银行管理模式研究

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1、内蒙古金融研究201310 后危机时代功能性商业银行管理模式研究 周晓仫 (中国光大银行北京100000) 金融危机冲击诱发监管机构和金融机构 心“的价值目标。 的双重回应。前者包括从Basel协议，国际会计 (二)流程银行的发展是市场、监管、技术 准则，国内监管规则的一系列变化，国内理论 等要素综合作用的结果。客户需求多样化、产 研究主要集中在此，而对于金融机构如何应 品综合化、市场混业化是近代市场的基本特 对，则相对缺乏研究。根据米塞斯的理论，“企 征，金融危机后的竞争压力增强了这种趋势。 业家精神”是解决市场问题最及时和根本的动 传统“部门银行”的“条线”管理模式，围绕产品 力。 文试图

2、运用LLSV的基本分析框架，对 开发设定管理框架，无法在客户、产品、市场混 后危机时代金融机构商业模式的转变进行系 同的新形势下全面覆盖产品成本、收益、风险 统分析，并在充分考虑人民币国际化、利率市 管理的总体需求。由于产品管理隶属多个条 场化、金融业国际化的总体影响，为我国商业 线，协调成本、效率、开发成本巨大。流程银行 银行的发展提出建议。 立足混同性特点，根据客户、产品，市场变化设 一、功能性银行金融机构的危机回应 定内部管理机构，“动态”协调部门功能，确定 功能性银行，又称流程银行，指重构银行 “功能性管理”，适应了条线管理的需求。具体 业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念， 体现

3、包括：(1)部门职能虚拟化、交叉性加强。 由此形成以流程为核心的全新的银行模式，并 (2)设定专门的协调机构。例如、渣打银行、花 形成：机构扁平化、客户为中心、事业部为主、 旗银行、美国银行均设立了相关机构。(3)总行 利润中心等一系列的概念。其基本特征包括： 参与业务的能力加强。 (一)“客户为中心”是流程银行的价值目 从监管角度看：西方国家的金融监管普遍 标和宗旨。传统银行业是典型的“供方市场”， 经历了从“机构监管”向“功能监管”的转化。前 谈判和定价能力强大。随着供给和竞争加剧， 者强调针对金融机构监管，随着市场综合经营 银行边际利润逐步下降；同时，技术发展和产 的普遍化，监管条线无法

4、应对市场变化，“功能 品趋同不断强化，“客户服务”成为模式差异化 监管”成为主要选择，这种趋势又反作用于金 和提高核心竞争力的关键要素。这种变化的直 融机构，推动了其功能性设置的发展。 接后果是“客户服务”被提升到与“保护投资人 技术进步、数据平台、后台中心的发展为 利益”对等的地位，成为企业模式选择的新价 金融机构条线管理奠定了技术基础。 值目标。从实践看，富国银行、渣打、JP摩根、花 (三)流程银行以“大总行、扁平化、信息 旗、汇丰等国际性银行均把“服务客户”作为企 化”为基本内容。功能管理强调客户需求、产品 业文化、价值、目标、宗旨的选项之一。渣打银 开发、管理架构的高度匹配，具有如下特

5、点： 行甚至在董事会下设立“企业价值和品牌委员 (1)总行职能强化，集中表现在：强化监督、管 会”，“建立品牌、服务客户”是其目标之一。从 理的定位和职能，注重流程管理，产品的规范 中国实践考察，利率市场化的加强，导致商业 化。例如、渣打银行明确提出：“建立标准化银 银行的盈利更多的依赖服务质量和成本控制， 行”并根据地区特点调整产品、管理和组织架 为此国内所有大型商业银行和股份制银行，部 构。(2)结构的扁平化也指结构的垂直管理，主 分城商行均在2012年年报中明确了“客户中 要指：依托信息化平台，减少内部层级，建立成 周晓松：中国人民银行金融研究所博士后，任职于中国光大银行战略部。 路德维

6、希冯米塞斯，人类行为的经济学分析，广东经济出版社，2010版。 本文关于功能银行的数据和内容均来自各机构的年报。 81 金融 视角 学习借鉴 本、效用更合理的组织架构。银行扁平化的具 体内容包括：强化董事会的协调和业务参与； 突出高级经理层(Senior management)的独立 性、和个人责任；推行标准化服务、流程和产品 等。(3)信息技术的发展，银行的信息中心能够 对大量信息进行快速处理，并能通过信息系统 将信息“集群式、标准化、(地区)差异化”(即在 同一时点向所有对象传送信息)传递给垂直性 下属机构，实现高效、低成本、规范化，这极大 地推动了扁平化。例如，花旗银行建立客户数 据库，

7、对客户的财务状况、消费行为作出全面、 深入的了解和分析，在此基础上对每一位客户 建立“机会图”，对客户价格、潜在利润作出分 类评级，然后在此基础上，有的放矢地提供产 品和服务，提高命中率。 功能性银行是后危机时代银行业发展的 国际趋势，但英美模式和德国模式表现出不同 的特点。 二、国际功能银行的实践和经验 (一)英美集中管理模式。 1董事会层面 (1)董事会专属委员会垂直管理模式。英 美的银行均在董事会下设独立的委员会负责 垂直管理。渣打银行董事会下属6个委员会： 审计委员会、风险委员会、品牌和价值委员会、 薪酬委员会、提名委员会、治理委员会。其中 “治理委员会”(governance com

8、mittee)是垂直管 理的最高决策部门。汇丰银行董事会下设6个 委员会：审计委员会、风险委员会、薪酬委员 会、提名委员会、可持续发展委员会(战略委员 会)、集团管理委员会(group management board)。其中集团管理委员是垂直管理的最高 决策部门。美国银行董事会下设“公司治理委 员会”，花旗银行下设的“执行委员会”是垂直 管理的最高决策部门。 (2)委员会人员(至少)包括：董事会主席、 首席执行官、资深独立董事、非执行董事。组织 结构特点包括：(1)集团董事会主席充当委员 会主席；(2)首席执行官负责日常业务决策； (3)资深独立董事属非执行董事，一般系集团 三号人物，负责协

9、调董事会主席、首席行政官、 以及其它董事的关系；(4)非执行董事代表投 资人利益，从第三方角度提供专业、客观的意 见。具体职能包括：高度参与公司战略的制定， 审查公司经营是否符合公司的目标、监管高级 经理层、(在必要的时候有)解聘(removing)经 理层，监测并确保财务等信息的可靠，决定执 行董事的薪酬。 需要说明的是，管理董事(Management Director)在英国主要指首席执行官的副手，主 要承担财务总监，行政总监，运营总监等职务； 在美国MD和首席执行官的含义基本相同。 (3)专业委员会和其它委员会的关系。专 业委员会与其它委员会不具有隶属关系；同时， 为了提高沟通能力，机构

10、均强调公开和公平的 信息披露，强调信息的完整、时效和相关性。 (4)除了董事会审批的特定事项外，委员 会管理的事项包括：业务管理计划、风险偏好 和业务目标、监测和控制流程、信贷审批、投 资、高级经理的任免等。 具体包括：(1)监管所有涉及到组织结构 治理的问题；(2)向董事会提出关于治理结构 改革的建议；(3)监督确保董事履行其职能，发 挥最大效用；(4)监管每个委员会的业务流程； (5)监管每个委员会和成员的效用，并在发现 问题时向董事会报告；(6)审查子公司和下属 机构的治理；(7)负责审查委员会的年度审查； (8)负责公司的多元化和包容性。 2经理层(业务)层 (1)执行董事负责业务部门

11、，并建立完整 的股权激励和个人责任制度。英国的股权激励 (performance share)：确保公司的中长期目标和 利益，保障股东的利益，协调高级管理层和股 东的利益关系。 (2)树立客户为中心的价值观。渣打和汇 丰的价值观分别是：“多元和包容”，“准确，开 放，客户、社会、监管的综合协调”。两家机构均 强调采取开放、积极的态度满足客户的需要。 经理层在业务开展过程中应该遵循“运用和解 释”的治理结构路径，而不是“遵守或解释”强 调积极性。消费者需求的个性化，需要通过不 同的业务产品进行匹配。金融机构产品多样化 和适应性不再是商业发展的“选择”，而是成败 和发展的“必然”。如果在渠道、产品

12、、在线服 务、移动介质等层面的落后必然导致失败。 (3)从产品主导型向客户中心型的转变，事 业部设置，树立流程化的服务产品。汇丰和渣 打均推出了个性化的产品，并建立了客户中 心。渣打推出的流程化服务产品包括：(1)2olo 年推出并建立消费者中心，提出的目标是建立 “快速、友好和精确的服务，解决客户的金融需 求，并建立良好的关系”，并认为是银行的“核 心”。随后推出了渣打银行办法(SCB Way)，已经 覆盖全球1000个分支，核心要求是“更好的满 足客户的需求”；(2)“杰出消费价值计划” (CVPs)，服务中小(微)企业；(3)优先性银行 (Priority banking)根据个人的个性

13、化需求提供 金融服务；(4)2011年4月，整合高价值客户计 t(HVCC)和CVPs形成杠杆效用，前者贡献了 两倍的收入，是渣打区别于其它机构的“区分 器”。加大了消费信贷、中小企业、私人银行的 业务交叉。 在201 1年，渣打银行私人银行收入增加 21，中小企业收入增加14，贷款量增加 9，CVPs在30个国家提供贷款，个性化银行 收入增长10。汇丰银行建立了独立的指标， 客户推荐指数(customer recommendation index， CRI)I算客户对于服务的评价。 (二)德国双重集中管理模式 1监事会和管理委员会协调负责垂直管理 模式。德国为代表的大陆式法人治理结构，监 事

14、会(supervisory board)是最高权力机构，其选 任管理委员会(management board)，两个委员会 共同协调负责垂直管理。具体协调机制包括： (1)两者协调企业的“客户为中心”战略，并讨 论、监测战略的执行状况。(2)管理委员会有义 务定期向监事会进行信息披露。披露的内容包 括：客户为中心战略的规划、业务发展、风险、 内控和管理等。(3)两个委员会应该建立开放 的协调机制，并遵循商业机密的相关规则，防 止信息外泄。(4)如果两个委员会违反了公司 相关法律和公司规则，委员会需要承担责任。 2委员会人员(至少)包括：首席执行官、首 席风险官、首席运营官等。组织结构特点包括：

15、 (1)集团董事会主席充当委员会主席。(2)首席 执行官负责日常业务决策。(3)没有代表投资 人权益的独立董事制度。德国监事会由投资人 代表和职工代表构成。(4)监事会下属的执行 委员会(GEC)和管理委员会的人员交叉任职。 3管理委员会负责业务部门，是公司的经 理层，成员承担无限连带责任。管理委员会需 要在公司总体“客户为中心”的战略下履行职 内蒙古金融研究201310 能，实现资源分配，风险管理，内部控制。同时， 管理委员会承担无限连带责任，任何一个成员 需要对其它成员违法行为承担无限责任(以个 人资产为底线)。 4客户中心部门设置，树立流程化的服务 产品。德国银行设立客户中心(Clien

16、t Central Infrastructure，CCI)确保“客户中心”理念的推 行。具体措施包括：(1)中心隶属管理委员会， 接受其管理，履行其战略、风险、内控的诸多要 求；(2)客户中心确定的流程要求是“组织架 构、领先文化的核心要素”；(3)流程要求覆盖 德国隐含的全球业务，适当考虑全球各地的地 区特点；(4)客户中心包括：业务中心，审计，税 收、投资管理、集团战略执行、公司研究等；(5) 产品为中心的流程化设置，兼顾业务流程交 叉。德国银行的业务包括：公司和投资银行 (CIB)，私人客户和资产管理(PcMA)，公司投 资银行(cI)。投资银行部同时和公司银行和证 券(CBS)，全球交易银行(GTB)业务交叉。私人 客户和资产管理包括公司财务管理(AwM)和私 人财务管理(PBC)。 三、模式比较和政策建议 客户为中心非泛指一切交易对象，客户是 一个以利益为导向的、以交易增值为目的的、 权益界限明确的经济概念。银行之所以对客户 信息集中、分析、整合、分类，根本目的就是考 察各类客户对银行经营的利益贡献大小