《项目数据管理计划和跟踪表_项目跟踪及控制》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目数据管理计划和跟踪表_项目跟踪及控制（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、基于CMMI的软件工程,项目跟踪及控制,第十章 项目跟踪及控制,CMMI对应实践项目跟踪及控制简述项目跟踪及控制活动收集项目度量数据处理项目偏离,项目跟踪、监测和控制是项目管理的重要活动，贯穿项目生命周期的全过程。从CMMI的角度来说，项目监控，有两个目标：1、通过跟踪、监测，及时了解项目计划的实际执行情况（包括工作量、成本、进度、缺陷、承诺以及风险等），评价项目状态，为项目组长以及各级管理者提供项目当前真实情况的可视性，并用以判断项目是否沿着计划所期望的轨道健康地取得了进展。2、如果项目状态偏离了期望的轨道，例如工作量或进度的偏离超过了允许的门限值，则应采取纠正措施，改进过程性能，使项目的规
2、模、工作量、进度、成本、缺陷以及风险得到有效控制，必要时修正项目计划，最终将项目调整到计划所期望的轨道上。,项目监督与控制PMC,PMC（一）,目的：提供对项目进度的理解，以便当项目性能显著偏离计划时采取适当的纠正措施。SG1 Monitor Project Against Plan（按照项目计划监控项目），按照项目计划来监控项目实际的进度及性能。通常是通过对个人周报、项目周报、里程碑报告/阶段进度报告等的评审或数据收集分析来执行。SP1.1 Monitor Project Planning Parameters（监控项目计划的要素），在项目开发过程中，需要按照项目计划来监控与之相关要素的实际
3、值。SP1.2 Monitor Commitments（监控承诺），按照项目计划的规定监控承诺的实现情况。SP1.3 Monitor Project Risks（监控项目风险），按照项目计划的规定监控风险。,PMC（二）,Monitor Data Management(监控数据管理)，按照项目计划监控项目数据的管理，项目中形成的各类记录及文档、工作产品等都属于此范围。SP1.5 Monitor Stakeholder Involvement（监控干系人的参与），按照项目计划监控项目相关各方的参与情况。SP1.6 Conduct Progress Reviews（执行进度评审）SP1.7 Con
4、duct Milestone Reviews（执行里程碑评审）SG2 Manage Corrective Action to Closure（管理纠正措施直到关闭），当项目性能或者结果明显偏离计划时，采取纠正措施，并对这些纠正措施进行管理，直到关闭。SP2.1 Analyze Issues（分析问题），收集和分析问题，并决定解决问题的纠正措施，形成需要纠正的问题清单，并附上纠正措施。SP2.2 Take Corrective Action（采取纠正措施），针对问题采取纠正措施。SP2.3 Manage Corrective Action（管理纠正措施），对采取的纠正措施进行管理，跟踪直至关闭，
5、并且把结果形成记录。,第十章 项目跟踪及控制,CMMI对应实践项目跟踪及控制简述项目跟踪及控制活动收集项目度量数据处理项目偏离,项目跟踪及控制方针,项目组应按照项目定义过程开展项目软件开发活动。项目经理负责，依据经评审、批准的项目开发计划书进行项目跟踪和监督。项目组全体成员必须按时如实填写个人工作周报/工作日志；项目经理汇总形成项目组周报，跟踪过程度量数据，了解并掌握项目状态及存在的主要问题。项目经理主持召开项目例会，会上交流、讨论项目状态，进度偏离的处理、质量保证工程师发现的不符合项处理等，并形成会议记录。定期或事件驱动形成阶段进度报告，汇总并分析包括规模、工作量、进度、风险、成本等在内的度
6、量数据，根据分析结果评价项目当前状态。总工程师负责里程碑处评审，当项目的实际偏离项目开发计划过大时，应采取措施改进过程，必要时修改和调整项目开发计划，注意项目开发计划调整或相关约定的修改应及时与相关组和个人协商确认；如果涉及外部用户或其他部门的相关组，则应请总工程师协助解决。,项目跟踪及控制的内容,项目跟踪的主要内容为：规模跟踪；工作量跟踪；进度跟踪；争议问题跟踪；成本跟踪；风险跟踪；关键计算机资源跟踪。,项目跟踪流程图,项目经理：负责项目跟踪监测和控制；汇总项目组成员的个人工作周报，编写或确认项目周报；主持项目例会和日常评审活动；编制、提交项目状态报告；根据需要及时采取纠正措施包括调整项目计
7、划。项目组员（包括配置管理）：每周填写个人工作周报、参加项目例会；完成项目组长指派的其他监控任务。质量保证工程师：验证各项监控活动与规范、规程的符合性，提交审核报告研发部经理：主持里程碑评审；批准涉及里程碑计划变更的项目计划变更，确认涉及发布计划变更的项目计划变更；解决跟踪过程中项目经理不能解决的争议问题。项目相关各方（干系人）：提交必要的工作周报；参与承诺监测活动；参加里程碑评审；承诺项目计划变更引起的职责分工的改变。总工程师：参加里程碑评审，签署评审结论；批准涉及发布计划变更的项目计划变更；解决跟踪监控过程中项目经理和研发部经理不能解决的争议问题,项目跟踪及控制中人员职责,第十章 项目跟踪
8、及控制,CMMI对应实践项目跟踪及控制简述项目跟踪及控制活动收集项目度量数据处理项目偏离,项目跟踪活动,在项目跟踪时通过多种方式来进行，原则上是从底到上的方式进行跟踪，即先是个人对工作完成情况进行跟踪，然后再项目组整体进行跟踪。常用的方式主要有：个人工作周报、项目组周报、召开项目例会、举行里程碑评审。然后根据这些跟踪方式收集的数据，再对项目进度进行更新，有时还可能需要调整项目计划。,2017年8月7日,杭电软职 张万军,13,个人工作周报,项目组成员（包括测试人员）每周五及时按工作日志模板总结本周的活动结果，编写工作日志提交项目经理和QA人员。 工作周报的主要内容有：本周工作小结（描述本周工作
9、任务的完成情况，并记录各项工作任务的规模、工作量）；问题反馈和建议；下周工作安排；项目风险跟踪（若发现风险无变化，则需注明“本周风险跟踪无变化” ）；QA人员利用QA周报每周一报告本项目上周的QA工作情况；CM人员利用工作日志每周五下午报告本项目本周CM工作情况 ；,2017年8月7日,杭电软职 张万军,14,项目组周报（一）,项目组周报由项目经理每周五根据项目组成员、CM人员提交的个人工作周报，汇总本周项目任务完成情况；项目经理在项目过程中跟踪结果与计划相比较；对这些内容分析形成周报。项目组周报主要内容有：本周工作小结 汇总各项目组各成员提交的个人工作周报 ，收集本周所有任务的度量数据（包括
10、任务的估计规模和实际规模、估计工作量和本周工作量及剩余工作量、完成状态等；并用简要文字总结本周的实际工作情况及工作成果 。建议与问题反馈 汇总项目组成员提交的建议与问题，并总结以前“已识别”问题的解决情况和建议的落实情况。,项目组周报（二）,下周工作计划 根据项目开发计划中WBS列举的工作任务及对本周工作完成情况分析，安排项目组下周工作任务。4、变更 汇总在本周任务执行过程中发生的所有变更请求记录及其相应的变更控制表 。5、跟踪 跟踪风险 每周更新首要风险列表，无变化则注明“本周跟踪无变化”。 跟踪项目组发现的问题，更新问题跟踪表，无变化则注明“本周跟踪无变化”； 跟踪步骤为：跟踪规模跟踪工作
11、量跟踪风险跟踪进度跟踪关键计算机资源跟踪成本跟踪问题 ，将跟踪结果与估计相比较，进行分析，将结果写入项目组周报。,2017年8月7日,杭电软职 张万军,15,2017年8月7日,杭电软职 张万军,16,项目例会（一）,例会的目的 项目经理每周一安排时间进行项目组内部交流讨论，例会的时间可以根据实际情况而定。通过召开项目例会，需要达到以下几个目的。各项目组成员分别在例会上总结上周的工作情况，便于项目组其他成员能了解；对项目中存在的争议问题（包括技术上、管理上）讨论，形成处理结果；通报项目的总体进度，以及项目跟踪的结果，如风险、成本、进度等，对跟踪发现的问题达成一致的处理意见；讨论并确定下一阶段的
12、工作安排及下周的工作任务；涉及项目开发计划的调整或者相关的变更请求，需要在例会中讨论达成一致意见。讨论解决QA发现的不符合项,2017年8月7日,杭电软职 张万军,17,项目例会（二）,如何召开例会项目经理负责在每周一召开项目例会 （如遇特殊情况不能按期召开例会，则需在例会之前通知相关人员并说明理由；项目经理可以决定将项目例会延期或者通过电子邮件等其他方式进行沟通，保证项目组成员每周就项目存在问题、进展情况及风险有进行讨论，达成一致意见 ）；项目经理在会前指定会议记录人，并将本周有变化的首要风险列表、或问题跟踪表等相关资料交给记录人，保证例会讨论的内容能被详细、准确记录 ；,项目例会（三）,项
13、目例会需要完成以下内容项目组成员各自分别讲述上周的工作任务完成情况、未完成的工作及其原因、工作中发现的问题以及解决方法等 ；项目经理根据汇总的项目组周报内容，总结上周的工作完成情况，让项目组员及时了解项目状态；讨论识别出项目组内和相关组间的争议问题和潜在问题 ；讨论QA人员例行检查发现的不符合项，确定解决方法，指定专人解决 ；例会上讨论并确定项目经理根据项目组周报内容更新后的项目开发计划，主要是下一阶段和或近几周的工作进度表 ；项目例会结束后 ，项目经理或指定专人形成会议记录、更新项目进度表（有变动时）、更新各类跟踪表（包括首要风险列表、问题跟踪表等）；,2017年8月7日,杭电软职 张万军,
14、19,里程碑评审（一）,里程碑（milestone），实际上就是项目进展过程中的若干个时间点，这些时间点是在项目计划阶段定义的，并且得到项目相关各方的同意和承诺，在这些时间点上按计划规定进行一次较全面的评审活动，即里程碑评审。 在项目进行到重要的阶段或里程碑阶段，项目经理需要对项目情况进行总结，形成阶段进度报告。 一般在里程碑评审之前完成，在评审时用于评审当前的项目状态，与项目开发计划进行比较，及时发现、解决项目过程中存在的问题。总工程师、研发部经理等高层领导通过里程碑评审确认项目前期阶段的工作成果，并对下一阶段项目安排和活动内容达成一致意见，从而更好的进行项目过程控制 。,2017年8月7日
15、,杭电软职 张万军,20,里程碑评审（二）,工作步骤：项目经理及质量保证工程师在重要阶段和里程碑处跟踪项目进度，在项目度量数据库形成项目参数图表分析分析进度情况，主要包括：项目工作量按阶段分布、项目工作量按类别分布、工作量偏差趋势分析、项目进展盈余分析、项目进度成本偏差趋势分析、项目进度成本性能指标趋势分析等。递交给研发部经理和总工程师；配置管理员利用基线计划及跟踪表跟踪报告项目的里程碑状态，递交给项目经理，研发部经理和总工程师；在里程碑评审之前，项目经理需要负责完成阶段进度报告，并且组织正式评审，以便确定当前项目状态并对项目下一阶段达成共识、得到承诺，里程碑评审后，形成项目评审表，具体评审过
16、程参见第4章 项目评审管理。,2017年8月7日,杭电软职 张万军,21,里程碑评审（三）,阶段进度报告的主要内容 ：报告时间及所处的阶段名称；项目进度（本阶段主要活动说明、实际与计划比较分析结果、进度性能指数）工作中遇到的问题及策略（说明项目过程中遇到的问题，及采取的解决措施）数据来源项目组周报；本阶段完成的工作产品（说明本阶段完成的工作产品清单 ）；风险管理状态、质量保证状态、配置管理状态、需求管理状态等；下阶段工作安排特殊问题,里程碑评审（四）,阶段进度报告完成后，发送给高级经理、研发经理、QA人员等相关组和个人，并交CM人员纳入配置管理 。项目停止申请 里程碑评审时，发现项目出现意外情况，必须暂停或终止时，由项目经理填写项目停止申请表，说明问题，提交相关人员签字后，项目方可暂停或停止研发，直至问题解决，重新编制项目开发计划进行 。,
