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1、2013 年一级建造师建设工程项目管理考试核心点全程精讲项目的实施阶段 包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。项目实施阶段管理的 主要任务 是通过管理使项目的 目标得以实现 。建设工程项目管理的 时间范畴 是建设工程项目的 实施阶段 。建设工程项目管理的 内涵 是：自项目开始至项目完成， 通过项目策划和项目控制 ，以项目的费用目标，进度目标和质量目标 得以实现 。项目实施阶段管理的只要任务：通过 管理 使项目 目标得以实现P2项目管理 的 核心任务 是项目的 目标控制建设 工程管理 工作是一种 增值服务 工作，其 核心任务 是为工程的建设和使用 增值P38 项目策
2、划 为项目建设的决策和实施 增值业主方 的项目管理往往是该项目的 项目管理的核心全寿命周期 包括项目的决策阶段（DM） ，实施阶段（PM）和使用阶段（FM） 。P3项目立项是项目决策的标志 。 决策阶段 管理工作的主要任务是 确定项目的定义 。P4工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。P38 项目策划 为项目建设的决策和实施 增值一主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的时间目标。 如工厂建可以
3、投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。P5投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面。它们之间的关系是对立统一关系安全管理是项目管理中的最重要的任务。 管理任务： 三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中的最重要的任务P5 管 理 目 标成本 进度 质量 总投资 安全主要涉及阶段涉及阶段利益对象业主 项目实施阶段 业主设计方 设计阶段 项目实施阶段 自己和整体供货方 施工阶段 项目实施阶段 自己和整体施工方 施工阶段 无设计准备阶段 自己和整体总承包方 项目实施阶段 自己和整体P15工程总承包
4、方项目管理的内容： 多选1、任命项目经理，组建项目部，编制项目计划2、实施设计管理，采购管理，施工管理，运行管理3、进行项目范围管理，进度管理，费用管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理P17影响一个系统目标实现的 主要因素 ：组织、人、方法与工具。控制项目目标的 主要措施 包括组织、管理、经济、技术措施，其中 组织措施 是 最重要 的措施组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。P18组织结构模式 指令关系1 职能组织结构2 线性组织结构3 矩阵组织结构
5、静态组织分工1 工作任务分工2 管理职能分工静态组织论工作流程组织 逻辑关系1 管理工作流程2 信息处理工作流程3 物质流程组织动态组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。组织工具 ：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。P22项目结构的 编码依据 项目结构图 （举一反三：某某结构的编码依据是某某结构图）项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础P23组织论工具 连接方式 反应内容 矩形框含义 关系项目结构图 直线 通过树状图对项目结构逐层分解，反应工作任务 工作任务 工作任务组织结构图 单向箭线 反应一个组织系统中各
6、组成部门之间的组织关系 工作部门 指令关系合同结构图 双向箭线 反应一个建设项目参与单位之间合同关系 参与单位 合同工作流程图 单向箭线 反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系 工作 逻辑关系组织结构图：反映项目经理和主管部门或主管人员之间的组织关系P20项目结构图分解原则：多选1、考虑项目进展的总体部署2、考虑项目的组成3、有利于项目实施任务4、有利于项目目标的控制5、结合项目管理的组织结构P23组织结构模式 指令源 适用 优点 缺点职能组织 多个 小的组织 直接和非直接下属下达指令 可能有多个矛盾的指令源线性组织 一个 中型组织 唯一的指令源 在特大型组织中指令路径过长矩阵组织 两个 大
7、型组织 横向和纵向下达指令 指令矛盾时由最高指挥协调或决策P28工作任务分工 编制程序 ：1、任务分解 2、明确各部门人员工作任务 3、编制分工表工作任务分工表 中应明确各项工作任务由那个工作部门 负责 ，由哪些工作部门 配合或参与 。管理职能分工表 是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目 管理职能分工 ，职能分工表可用于企业管理。P31管理 ：1、 提出问题通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；2、 筹划加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；3、 决策从上述
8、三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；4、 执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工；5、 检查检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。P34工作流程组织包括：（1 ） 管理工作流程组织，如 投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更 等流（2 ） 信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的 数据处理流程；（3 ） 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的 逻辑关系 。P38项目 实施阶段 策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。项目 决策阶
9、段 策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。P42工程总承包 基本出发点 ：借鉴经验，实现组织 集成化工程总承包的 主要意义 ： 核心 是通过设计与施工组织集成，达到 增值 的目的建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。工程总承包的工作程序：1、 项目启动2、 项目初始阶段3、 设计阶段4、 采购阶段5、 施工阶段6、 试运行阶段7、 合同收尾：取得考核证书、办理决算、清理债权债务、取得履约证书8、 项目管理收尾：办理项目资料归档、进行项目总结、对项目人员考核评价、解散项目部P43施工任务委托模式：1、施工总承包单位 2、施工总承包管理单位、 3 平行委托 P46施工总承包管理
10、与施工总承包模式的比较区别点 施工总承包管理 施工总承包工作开展程序设计图完成部分后可招标，边招标边施工先进行设计，完成后招投标，最后施工合同关系 业主与总承包管理均可与分包单位签订 直接与分包单位签订分包单位的选择和认可 若业主选择，总承包管理单位认可 总承包单位选择，业主认可对分包单位的付款 若业主支付，需经总承包管理单位认可 总承包单位支付对分包单位的管理和服务负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务施工总承包管理的合同价格 只确定施工总承包管理费 确定建筑安装工程造价施工总承包的特点：1、 投资控制方面（1 ）投标报价较有依据；（2 ）在开工前就有较明确的合同
11、价，有利于业主的投资控制；（3 ）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2、 进度控制方面：进度落后，必须等施工图出完3、 质量控制方面：取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4、合同管理方面（1 ）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；（2 ） “费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。二、施工总承包管理施工总承包管理模式的特点：1、 投资控制方面（1 ）一部分施工图完成后，进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；（2 ）只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风
12、险；（3 ）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险；2、 进度控制方面：有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3、 质量控制方面：（1）质量控制由施工总承包管理单位进行；（2 ）符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。4、 合同管理方面（1 ）所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；（2 ）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位或业主支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。5、 组织与协调方面：由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，
13、大大减轻业主方的工作。P47物资采购程序 多选：1、明确产品要求、采购分工 2、采购策划，编制计划 3、选择供应单位 4、确定供应单位5、签订采购合同 6、运输 验证 移交产品 7、处置不合格产品 8、采购资料归档 P48建设工程项目 管理规划 是指导项目管理工作的纲领性文件， 建设工程 项目管理规划 涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式， 业主 方也可以委托建设项目 工程总承包方 编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。项目管理规划 应包括项目管理规划大纲（都有规划二字）和项目管理实施规划（计划、方案、措施）
14、两类文件。P51（1 ） “项目管理 规划大纲 应由组织的 管理层 或组织委托的 项目管理单位 编制” ；（2 ） “项目管理 实施规划 应由 项目经理 组织编制” 。项目管理 规划大纲 的 编制依据 ：1、 可行性研究报告；2、 设计文件、标准、规范与有关规定；3、 招标文件及有关合同文件；4、 相关市场信息与环境信息。P52项目管理 实施规划 的 编制依据 ：1、 项目管理规划大纲；2、 项目条件和环境分析资料；3、 工程合同及相关文件；4、 同类项目的相关资料。1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法P52施工组织设计基本内容 ：1、工程概况 2、施工部署及施工方案 3、施工进度计
15、划（时间上） 4、施工平面图（空间上）5、主要技术经济指标简单的工程 ：只编制施工方案、施工进度计划、施工平面图分部分项施工组织设计 ：特别重要的。技术复杂的、采用新工艺法P55施工组织总设计的编制程序 ：（先部署后方案；先方案后计划，先进度后资源） 必考排序。P561201070 建设工程项目目标的动态控制项目目标的 动态控制 是项目管理 最基本 的方法论。动态控制 工作程序：1、目标分解，确定计划中2、收集实际值3、计划值与实际值比较4、如有偏差，采取纠偏措施5、如有必要，进行项目目标的调整项目目标动态控制的 纠错措施 主要包括：（1 ） 组织措施 ，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能
16、分工、工作流程和项目管理班子人员等；P57（2 ） 管理措施 ，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；（3 ） 经济措施 ，如落实加快工程施工进度所需的资金等；（4 ） 技术措施 ，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。项目目标的动态控制的 核心 是采取 纠偏措施P59IZ201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由 企业自主决定 。大中型建造师 是一种 专业人士 的名称，而 项目经理 是一个 工作岗位 上的名称，国际上 项目经理不是技术岗位，而是一个 管理岗位P61项目管理目 标责任书 编制 依据1、项目合同文件；2、组织的管理制度；3、项目管理规划大纲；4、组织的经营方针和目标。P61 项目经理的职责：1、 项目管理目标责任书规定的职责2、 编制
