客户关系管理与销售漏斗

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1、1,销售漏斗&客户关系管理,徐 工 集 团,2,前言 欢迎参加本次讲座,*你是今天的主角，请保持开放的心态， 接受新的想法，尽管不是每个新的想法 都会100%奏效*光听是不够的，请尽情分享你的想法和 经验*耐心对待同伴，重视他人发表的观点， 讨论和思考与培训内容相关的问题*不要害怕贡献，挑战及犯错误，对事不 对人,3,讲座内容,*客户关系营销与管理*客户的需求与结构化商业销售 深入剖析、准确的对待客户需求，促进相 互协调，增强客户凝聚力*销售漏斗 有效的销售管理工具*人际沟通策略 重视客户个体的心理活动，探索与客户的 交流技能*成功客户管理要素 掌握主动权，优化影响客户的方式，恰当 有效地提高

2、整体工作效率,4,大 杨,*自1992年步入职场，先后在对外贸易行业（耐用消费品）、快速消费品行业工作。曾在包括三得利国际集团、可口可乐中国和迪士尼中国区采购在内的大型跨国公司担任职业经理人。拥有17年的职业经历和多年的企业培训经历； *可口可乐工作期间，兼任可口可乐大学( Coca- Cola University )前线培训师；并获得英国伦敦城市行业协会（ city & guilds ）认证国际培训师资格及国家二级企业培训师资格； *前程无忧培训,担任特聘签约讲师,5,客户关系管理与营销,6,中国是有着很大的区域差异的巨大的市场,从南到北,4000 公里,-/+20 厘米,7,从 分级型的

3、组织（ Hierarchical ）,强调控制Controlling,论资排辈 Ranking,职责有限Limited accountability,到授权型的组织（ Empowered ）,强调支持Enabling - supporting,扁平结构Flat structure,支持变化Change is supported,职责共享Shared accountability,多层次管理Many layers,贡献最重要Contribution important,我们的世界已经改变 企业组织,抵触变化Resistant to change,7,8,HR60%,HR20%,HR50%,HR3

4、0%,未来/策略性导向,常规/营运性导向,员工,人事系统/营运流程,自动化/外包20%,直线主管20%,直线主管60%,员工20%,直线主管40%,员工30%,高层企业主管50%,变革推动者,员工关怀者,策略伙伴,服务提供者,各部门共同分担责任 企业内部,8,9,1. ACQUISITION 获益 更高利润 不影响已有业务2. MORE CUSTEMER 更多顾客提高客户量吸引新顾客，留住老顾客竞争主动性3. INCREASE THE BASKET SIZE 提高购买量促使顾客购买更多产品或更高单价产品4. INCREASE CUSTEMER LOYALTY 加深顾客忠诚度使顾客反复、重复购买

5、扩大业务范围 如：整体设计方案5. INCREASE PROFITABILITY 提高收益率尽可能降低成本提高成功成交的效率,9,我们的世界已经改变 企业营销战略,10,最近，由美国的HR Chally对跨行业的大量客户进行的一个调查显示，以下7种期望被定义为 “21世纪新的专业销售角色”，用客户自己的话来说,Source: HR Chally,1. 对期望的结果表示个人负责 客户希望他们的合作伙伴能够对一些结果作出个人负责的承诺 2. 理解业务 熟知行业和业务的情况是非常必须的 3. 站在我们的立场上 成为客户内部的拥护者，熟悉客户的基本情况，从而能够发现客户真正需要得到什么 4. 设计正确

6、的应用路径 客户希望了解的不单单是销售方案本身，还希望了解将来能够做什么. 他们需要一个能够高出客户期望的业务咨询,10,11,5. 容易联系 无论何时何地需要帮助，总是能够取得联系6. 解决问题 能够诊断、发现并解决问题，并不单单只是推销产品7. 有创意地回复需求 在解决问题问题时提供创新的见解;对于现在的销售而言，创造力是一个主要的价值来源,最近，由美国的HR Chally对跨行业的大量客户进行的一个调查显示，以下7种期望被定义为 “21世纪新的专业销售角色”，用客户自己的话来说,11,Source: HR Chally,12,你希望和客户保持什么样的关系通常由他们的定位细分模型直接决定,

7、13,客户根据策略联盟和销售价值对供应商分类,Developing Partner,Developing Partner,投资,维持,驱动,利用,STRATEGIC PARTNER,DEVELOPING PARTNER,STRATEGIC FIT,DELIVER VALUE,14,思考：,“客户关系管理”的目标是什么？,14,15,行业客户销售的特殊性,16,风险,时间,需求,成本,方案,成交机会,行业客户销售的周期,17,购买决策参与者,分析：* 谁拥有决定性权力？* 是决策力还是影响力？* 参与程度高还是低?,18,组织机构中不同的决策角色（举例）,19,* 购买的重要性 * 经济性 *

8、产品的技术含量 * 客户组织中的人际关系 * 组织中的利益纠纷 * 客户购买决策的程序 * 个人利益与组织利益的协调 * 各参与者的权力与影响力 * 销售人员的推动力度,影响购买决策的因素,20,建立客户关系,所谓客户关系管理，就是客户把你放到,21,1、 2、 3、,我对本节的理解和看法,22,客户的需求,22,23,在与某一家公司的采购总监会面了几次以后，他们承认很欣赏您公司的服务，也正准备下单采购。这位采购总监素以“砍价高手”而著称，他拿着您公司提供的报价单向您指出，你们公司的产品价格与竞争对手相比要高了很多，但质量上却没有太大的差别。您心里明知已经无法再降低价格了，但对方强硬的告知你：

9、“没有折扣 ，没有交易！”,23,亲自出马的采购总监,案例分析,24,某采购单位的公告,如果您要向我们销售贵公司的产品，请确保同时提供有助于我司业务开展的配套方案，这样，我们对于贵公司产品的购买欲望，将大于您的销售欲望,25,销售是什么？,用结构化的，合理的商业建议来满足客户的需求,26,客户的天平,购买的“成本”,需求的满足,27,客户的组织需求（举例）,采购成本降低采购的单价比上一年缩减10%的采购金额维护成本延长折旧减少供应链成本提升效率利用产品购买升级后，降低平均支出减少设备配件库存水平,28,达到目标利己在老板面前看上去优秀信息没有意外服务 (合格的表现),销售人员的个人需求（举例）

10、,29,达成目标 自我感觉良好 在生意圈里表现出色 获得信息 不要过于突然 良好的服务,客户的个人需求（举例）, 他们和你是一样的！,30,显意识层面买到合适的商品潜意识层面买到愉悦的心情,揣摩客户的心理,31,了解客户需求 总结,客户的需求源于他们如何保障营运和如何提高效率如果你了解他们的需求，并且你的商业建议能满足其需求，那么你就能得到他们的支持维持企业盈利是首要需求，这也是所有客户的共同需求策略性需求因不同的行业客户而不同需求的重要性排序也因不同的行业而不同如果你不了解客户的需求，请 沟通！,32,1、 2、 3、,我对本节的理解和看法,33,结构化商业销售,33,34,思考:1、 我们

11、能卖什么?2、为什么客户对我们 感兴趣?,我们能卖什么?,35,Volvo卖的是什么?,36,是什么让Volvo安全?,动力转向装置安全气囊ABS钢骨架结构安全玻璃反反转前灯雨刮三点安全带,很多特征贡献了一个利益!,37,建 议,特 征,客户需求,客 户,客户利益,计划的特征,利益符合需求,有利的结果,通过问题确认,特征客户利益客户需求,SNAP!,38,特征 - 需求 - 利益(FAB),销售将特征“转换”成利益 来满足客户的需求,客户至少有一个需求,一种产品系列/服务具有的特征,39,特征,特征就是一个产品或计划的表面特征 特征说明了这个东西与其它东西的不同点或更好的部分 它是事物内在的组

12、成部分 它包括了包装、价格、支持等 销售人员特别擅长谈论他们的产品、计划,40,利益,利益是对未来良好结果的预测或一个采取行动的承诺利益是与交易有关的，而不是与客户或公司有关的利益是由特征支持的 特征解释为什么会有这样的利益与特征相联系它们回答这些问题-对我有什么好处？或-它能为我做什么？或-它意味着什么？客户知识要求确定客户的利益如果这些利益没有恰当地卖入 你的销售工作将失败,41,案例：特征，利益需求,红色T恤衫,42,案例：特征，利益需求,红色T恤衫(答案),43,特征与利益工具表,44,结构化的商业销售,45,结构化的商业销售流程 拼图游戏,设置一个SMART目标,达成协议,强调商业利

13、益,提出商业建议,确认需求,了解需求,练习要求：将六个步骤按顺序排列列出每个步骤的关键知识点,46,结构化的商业销售,确认主要考虑:公司的目标是什么? 我的总体业务目标是什么?品类和品牌的目标是什么?客户的目标是什么?怎么才能让他们和我们相互配合?,47,SMART 目标设立,Specific 具体的M easurable 可衡量的 A ttainable 可实现的Realistic 合理的Time Bound 有时间限制的,48,SMART 目标,保持动力不是很容易关系到公司下属客户,提升人员提升业务,有清晰的数字化衡量标准强调业绩帮助评估,用清晰和明确的方式定义预期的结果标准就是基准没有歧义共同的标准帮助衡量结果,合理的,可实现的,可衡量的,具体的,跟进的时候不断回顾,时间限制,49,* 帮助客户列出备选方案的评估标准,可以为他们创造价值* 通过定义性的问题让那些模糊和软性的价值标准明确并硬化* 使用比较性的问题来给购买标准进行排序,50,* 使用比较性的问题确定我们公司的相对竞争地位（而非绝对的）* 请时刻记住：竞争者可能的其它替代方案,51,52,强调价值优胜点唤醒价值沉睡点弥补价值杀手,使用硬性指标提供工作范例满意客户证明,建立满足感和获益联系第三方情况别人如何发现有用,改变自己的表现创新方案来满足需求改变对标准的看法,