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1、关于加强综合计划项目管理的意见,国网发展部二一三年六月,最近，结合公司“三集五大”建设调研，发展部检查了部分单位综合计划项目管理情况。 通过对部分项目论证资料的调阅分析，检查了项目储备的工作质量；通过规划计划信息系统与ERP及财务管控、物资管控系统的业务融合，检查了计划项目的实施管控力度；通过汇总历年各类审计报告关于综合计划管理的意见建议，梳理分析了计划管理中共性问题的分类案例。 综合以上成果，形成有关意见。,一、综合计划项目管理情况,综合计划内容包括“一强三优”4个大类40项指标和16个专项的资本性和成本性投入项目。一般情况下，公司各专项项目总数在10万个左右。 综合计划管理包括指标和项目两
2、个维度，其中项目是指标的基础和实施载体，指标是项目相关参数的汇总及关联拓展。项目充实了计划的内容，项目管理是计划实施的保障，实践证明，管不好项目就管不好计划。,去年以来，公司进一步加强综合计划管控，一是结合核心业务流程梳理，将专项计划建议的编制纳入综合计划统一启动，明确了项目的论证、评审、批复“三环节”，规范项目储备的程序；二是坚持“先可研、后计划”，提高计划项目的立项“门槛”，夯实计划编制的基础；三是实行计划项目统一编码、ERP按编码统一建项，限制计划外项目的随意安排；四是全面推进规划计划管理系统应用，实现与ERP等系统的有机衔接，为项目全过程管控创造条件。,以上措施取得明显成效。一是理清了
3、综合部门与专业部门的关系，构建了与“三集五大”相适应的分工协作机制；二是规范了项目储备管理，提高了计划项目安排的科学性；三是找到了计划管控的抓手，依托信息化的业务融合和数据共享，落实项目“一条线”管理，增强了计划的管控力。,但从检查情况看，在需求立项、可研论证、计划执行等方面，部分专项存在项目需求随意、论证质量不高、制度标准滞后、计划执行不力等问题。,（一）需求立项方面梳理需求是项目立项的第一步，是科学编制计划的前提。需求应源自生产经营的实践需要，并符合发展规划和专业规程规范要求。项目立项应整合分析需求内容，严格按照专项管理界面分类管理，并根据职责分工开展论证、批复工作。存在的主要问题有：,1
4、、项目分类混淆,这个项目名称为大修项目，内容为技改检修工程预算编制软件购置，实质是信息化项目，申报为技改项目，混淆了技改、大修、信息化专项界面。 类似还发现蒙东、安徽、河南三个公司将实为信息化项目的“配网生产抢修平台建设”纳入技改专项立项。项目分类的混淆直接影响项目的准确归类和审核分工。,2、项目内容把握不准,周期性、预防性试验或综检为例行维护，其维修工程量需要根据实际情况合理安排，难以准确预计，其费用也已包含在标准成本中，不宜作为项目管理。 类似还有，个别单位将不能形成固定资产的低值易耗品，如静电手套等纳入零购，不符合公司零购项目管理规定。,3、项目需求随意,在去年 下半年综合计 划调整上报
5、时，某 公司申请调增当年技改投入 34项3969.7万元，急用于输变电设 备改造，消除隐患。总部审核发现该批项 目可研尚未完成，不具备年内开工条件，建议其 抓紧该批项目前期论证后，纳入2013年计划上报。但是在 2013年计划建议中，该批34项迫切要求纳入当年计划调整的项目，一项也未再提及。,某公司申请购置带电作业标准工器具，一没有工器具采购清单，二没有根据现有工器具台账，对照配置标准进行分析说明。项目内容不清楚，申请理由很笼统，项目建议无从审核。,2012年20家单位49个备品备件购置项目纳入计划，投入24884万元，分别列入技改、大修、零购专项。 备品备件是指为了满足生产中缺陷和事故处理的
6、应急需要，而提前采购的能够替代原有同类在运设备或零部件的物资。在未领用前，它占用公司流动资金，领用后形成固定资产或生产成本。由于备品备件领用的不确定性，决定其不应作为项目进行管理。备品备件项目化管理，存在年底集中出库、帐外管理等不规范问题。,4、备品备件管理不规范,220kV龙山变电站分别于2011年和2012年开展了4个改造项目，共计302万元。主要改造内容分别为： （1）2011年更换#1、#2主变两套保护及相应二次电缆，投资126万元。 （2）2011年更换1套旁路微机保护及后台机等设备，投资55万元。 （3）2012年更换变电站直流系统，投资65万元。 （4）2012年更换视频监控系统
7、及附属设备，投资55.5万元。,5、分项需求没有整合,据项目单位解释，该变电站分批次改造的主要原因是不同管理主体分头提出改造需求，如主变及开关保护由大二次班负责，直流系统由直流班负责，不同班组提出不同需求，形成不同的改造项目。 同一个变电站的大修或改造需求，没有系统整合统筹安排，容易造成反复进场、重复停电等问题。,部分专项管理制度标准缺失，各单位根据各自需要进行项目申报，项目名称、设备单价、技经取费各异，没有体现公司的统一管理。如信息化项目成本费用核算标准不统一，不同地区之间取费偏差大，软件开发费用没有计算标准。 固定资产零购作为专项管理时间较短，管理基础薄弱，缺乏明确的配置原则和标准，没有统
8、一的资产目录，没有定期发布的价格信息，从而出现购置同一设备而名称不统一、单价水平悬殊等现象。,6、制度标准不健全，项目申报各行其是,2013年8家单位提出高空作业车采购9项，但项目内容差异较大。一是名称不统一，有高空作业车、高空作业平台、检修升降平台等；二是高度不等，9个采购需求提出了9种高度，11米至46米不等；三是动力方式各异，有电动、液压、汽柴油与电力混合等方式；四是采购来源不同，有进口、国产；五是价格差异大，23万元至500万元不等。尤其令人费解的是，30米的液压高空作业车较29米的贵3倍，28米的较29米的高10倍（据解释是进口与国产的差别）。 公司主营业务的同质性，要求生产检修设备
9、必须通用化、序列化、标准化，统一配置标准，定期发布采购价格，便于各单位根据需求选择填报，便于公司开展规模招标，便于售后服务和备件维修。,检查发现，个别项目刚投产即开展技改大修工作。如110千伏南昌输变电工程，2010年8月投产，2013年即对消防系统进行改造；330千伏迎中I线，2010年4月投产后仅半年，就提出大修需求，进行防洪砌护加固；750千伏黄川II线，2010年12月投产，2011年即提出防震锤、间隔棒、杆塔防洪砌护等大修需求；330千伏开元变1号变压器，2011年5月投产，2013年即对色谱在线装置进行大修。 据了解，部分建设运行标准不统一，建设过程中衔接不够，验收通过达标投产的项
10、目不满足生产运行的需要，出现新投产设备开展技改大修的不合理现象。,7、建设和运行标准不统一，新投产设备开展技改大修,（二）可研论证批复方面 可研是项目实施的依据，可研应重点论证项目的必要性和可行性，确认其投入是必要的、方案是优化的、估算是准确的、实施是可行的。项目建设理由应以规划和规程规范为依据，方案应与规划发展目标相衔接，造价估算应按定额标准测算，设计、评审、批复应层层把关，确保投入的效益和质量。 存在的主要问题有：,1、未与规划衔接,检查发现部分变电站增容、老旧线路全线改造等项目，未按照公司专项管理界面划分的电网基建类别进行申报。部分这类项目在方案论证时未与电网规划衔接，影响了公司电网发展
11、的全局统筹，不利于电网规划的落实，容易出现重复投资或低效投资等问题。,66kV北青、北榆线全长14.7公里，111基铁塔。其中108基铁塔、12.3公里导线已在近10年内陆续改造，但仍有3#、4#、5#三基铁塔和1#8#的2.4公里导线已经运行70多年，且导线截面小，成为全线瓶颈。2013年项目单位申请将2.4公里的导线更换为碳纤维导线，原塔利旧，投资344万元。该线路多年陆续改造都未统筹考虑，全线导线规格不一致，杆塔状况差异大，本次改造又没有对三基运行75年铁塔的继续使用进行重点论证，方案过于草率。,2、论证不深入,3、项目内容不详实,该技改项目申请在8条220千伏线路上加装避雷器，但可研描
12、述中线路名称、安装位置（塔号）不详，工程量无法核算。此外，项目设备及材料估算明显错误，单价（0.9万元）与数量（96只）的乘积与总价（29.7万元）无法对上。可研描述内容不详、数据不实。,4、缺少必要性论证,该220千伏变电站35千伏出线电缆改造工程，其方案必要性的描述仅为“必要”两字，没有任何其他说明。,5、投入估算粗放,该110千伏变电站智能化改造工程，2011年底项目立项时投资估算450万元，而2012年8月项目可研审查后，投资估算调整至656万元，高出原计划206万元，故2013年补充立项206万元。类似这样估算粗放、边干边调、不够再补的情况，在个别专项管理中比较常见。,该220千伏变
13、电站设备改造项目，从建设内容来看，不应涉及建筑费，但分项投资中列支建筑费81万元。后经了解，该项目计划今年7月份开工，在其开关室开挖电缆沟需发生部分建筑费用，实际约为14万元，费用高估五倍。如此高估冒算，严重影响了计划的准确性。,部分单位项目建设竣工资料不齐备，专项基础台帐不健全，影响计划申报材料的编制质量，也影响计划的审核。如本次检查中，部分案例需要调阅竣工资料和运行记录，就发现类似问题。,6、基础台账和工程建设档案不齐全,7、评审、批复把关不严,该220千伏变电站更换35千伏刀闸工程，在技术实施方案中描述更换刀闸12组，但在设备明细中隔离开关计列了14台，前后明显不一致。经核实，14台为误
14、填，但依然顺利通过了设计审核、项目评审和部门批复，各环节把关形同虚设。,8、评审安排过于集中,如某公司在2012年7月31日至8月3日集中对技改和大修储备项目进行审查，4天共审查项目可研1666项，占本单位储备项目总数的74%。突击评审，时间仓促，难以保证审核质量。,9、审查代替批复,某专业管理部门以项目审查意见代替批复文件，在审查意见中要求“项目单位按照评审意见完善项目储备，修改后的项目纳入项目储备库”。这样导致项目未经批复直接入库，专业部门没有履行相应的责任，不利于项目管控。,10、工作不认真,某公司在关于印发2013年生产技改大修项目审查情况的通知中，文字描述不规范，涉及规模、投资等关键
15、性数据明显错误，如“在93项技改项目中，一次设备占180项”。经核实为笔误。,（三）计划执行方面综合计划是各单位年度工作的实施方案，计划与预算紧密衔接，计划项目安排作为公司资源配置的源头， 设计、招标、合同签订、施工管理、项目相关款项支付等各项工作均应围绕计划展开，ERP、物资管控、财务管控等系统中的信息应与其一致。项目执行中遇到特殊原因需要变更方案或调整规模的，应履行计划调整程序；计划期内无法如期完工的项目，应结转续建，从而保证计划的全过程管控。存在的主要问题有：,检查发现个别单位未按照公司统一下达的综合计划项目内容，对照分解下达计划和项目，仅下达专项投入指标计划，由专业部门分解下达项目计划，不符合“四统一”和“一个口”的管理要求；个别单位计划分解随意，单项项目的相关参数不准确，不符合深化管控的需要，如“刘庄线智能化改造项目2013年计划投入为-6万元” 。,1、计划分解不规范,通过从ERP和各专业系统的物流、资金流等相关信息到规划计划的“逆向溯源”，可有效排查计划外项目。从6家公司检查情况看，发现了10个计划外项目，涉及投资1978万，有装修改造、停车位购置等项目。,
