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1、项目经理培训教材产品计划体系与工具产品计划处 编辑深圳市华为技术有限公司第一章 项目管理概述第一节 项目管理知识体系1.1 项目管理的重要性1.2 项目管理八大要素第二节 项目管理的组织2.1 建立组织结构的原则2.2 项目组织环境及处理组织关系原则2.3 组织结构种类2.4 组建产品开发团队PDT2.5 PDT的三种形式第三节 PDT角色与职责3.1 PDT经理角色和职责3.2 PDT成员角色和职责3.3 PDT外围成员角色和职责第二章 华为计划体系 第一节 项目计划的定义1.1 四种项目计划的定义1.2 项目计划制定的时间第二节 项目计划制定操作指导书-264 2.1 概念阶段计划制定2.
2、2 项目1级计划的制定2.3 计划阶段计划制定2.4 总项目计划制定第三节 项目计划制定的一些关键步骤及使用的方法3.1 活动定义与WBS3.2 活动排序与PERT3.3 资源需求与工期估计 3.4 几种估计的方法3.5 项目计划评审与发布第四节 项目计划制定实例第五节 项目计划实施与监控5.1 任务的分发与反馈5.2 每月计划刷新和总结5.3 项目报告5.4 项目计划更改的原则5.5 项目阶段总结第三章 项目管理工具介绍 0第一节 华为公司现有的项目管理工具第二节 华为将来的项目管理IT规划第一章 项目管理概述引子据目前IT业界平均水平统计，研发费用每增加50%，利润下降4%； 生产成本每增
3、加50%，利润下降22%；而如果产品晚上市6个月，利润将会下降38%。所以，产品上市时间对产品利润的影响最大。信息产业的三大定律说明:速度就是一切！ 摩尔定律：芯片的速度每918个月就翻一倍，而价格却下降一半； 光纤定律：光纤的传输容量每9个月增加一倍，10年内一根光纤的速率可达1000000Gbit/s，信息的传输距离和单位成本可以忽略不计； WEB定律：网上的信息流量每69个月就翻一番，在发达国家，网上的数据信息流量已经超过了语音信息的流量，专家预测，到2005年，语音的信息流量将只占网上信息总量的3；第一节 项目管理知识体系1.1 项目管理的重要性项目管理是50年代中期发展起来的一种科学
4、的计划管理技术，有2个起源：1、1956年，美国杜邦公司首先在化工业使用CPM（关键路径法）进行任务编排，大大提高效率，减少浪费；2、1958年美国海军进行北极星导弹项目时，首次采用PERT（网络计划评审技术），并发挥了巨大的作用。当时2万人参与该项目，应用PERT后项目周期比原计划缩短近2年。从那时起，项目管理发展成为一门学科，也从此诞生了项目管理这门职业。（中国：60年代中期在华罗庚倡导下，在全国各部门试点应用网络计划，以“统筹兼顾、全面安排”为指导思想，当时命名为”统筹法”）1.2 项目管理八大要素PMI（项目管理委员会）简介1966年在美国宾州注册成立，成员以企业、大学、研究机构的专家
5、为主，目前已经有40000多会员。其突出贡献是开发了一套项目管理知识体系（Project Management Bode Of Knowledge），简称PMBOK。这套知识体系对项目管理八大要素做了详尽介绍。项目管理八大要素之范围管理：项目范围管理是项目管理的一个分支，它的工作是提供一些过程，以确保项目的确包括了、而且仅仅包括了为成功地完成项目所需要进行的所有工作；包括:启动- 成立组织机构开始某个项目阶段；范围规划 - 生成有关范围的书面文件，作为未来项目决策的基础；范围定义 - 将重大的可交付部分分解成更小的部分，分成较容易处理的单位；范围鉴定 - 正式接受项目范围；范围变更控制 - 控
6、制项目范围的变化。项目管理八大要素之时间管理：项目时间管理包括为确保及时完成项目所需要的各种过程；包括:活动定义 - 识别为产生各种项目可交付部分所需进行的各种特定的活动；活动排序 - 识别活动之间的依赖性并整理成文件；活动工期估算- 估算为完成各项活动所需工作周期的数目；安排进度 - 分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排项目进度；进度控制 - 控制项目进度变化；项目管理八大要素之成本管理：项目成本管理包括为确保项目在批准预算内完成所需的各种过程；包括:资源规划 - 确定项目活动需要使用哪些资源（人力、设备、材料）及其需要量；成本估算 - 推算完成项目活动所需资源成本的估算近似值；成
7、本预算 - 将全部估算成本分配到各个独立工作项之中；项目管理八大要素之人力资源管理：项目人力资源管理包括最有效地使用项目中涉及到的员工所需的各种过程。这些人员包括所有的项目投资者- 赞助人、客户、个别撰稿人和其他人员；包括:组织规划- 鉴别、记载和分配项目任务、职责以及报告关系；员工配置- 将所需人力资源分派到位，投入项目；团队发展- 发展个人和小组技能，改进项目性能；项目管理八大要素之沟通管理：项目的沟通管理主要讲述为确保按时正确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息所需要的各种过程。它为人们提供了取得成功所必须的互相之间的重要联系、观念和信息。每个参与项目的人必须准备提供和接收以项目
8、“语言”交流的沟通，必须理解他们如何以个体参与沟通，并以整体影响项目；包括:沟通规划- 确定信息和需要信息的投资者的沟通需求，确定他们在什么时候需要信息以及如何向他们传递信息；信息传播- 及时地使项目投资者得到需要的信息；性能报告- 收集并传播有关项目性能的信息，包括状态报告、进程测量以及预报；行政管理结束 - 产生、收集和传播信息，正式结束项目；项目管理八大要素之风险管理：项目风险包括与识别、分析项目风险和作出对策所有有关的程序。它包括扩大积极事件的结果和缩小消极事件的后果；包括:风险识别- 确定可能影响项目的风险，将每个风险特性载成文；风险量化- 估计风险和风险的相互作用，以评估对项目可能
9、产生后果的范围；风险响应研究- 研究增强机遇和威胁的对策；风险响应控制- 在项目进程中对风险变化的响应；项目管理八大要素之风险管理：项目的采购管理包括从执行机构外的来源处取得的所需的产品和服务的程序。为简明扼要起见，产品和服务，不管一个还是多个，一般称之为“产品”；包括:采购规划- 确定采购什么，何时采购；招标规划- 将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源；招标- 获得报价、投标、报盘或合适的方案；招标对象选择- 从潜在的卖方中进行选择；合同管理- 管理与卖方的关系；合同结束- 完成合同进行决算，包括解决所有的未决项目；第二节 项目管理的组织 2.1 建立组织结构的原则2.1.1 建立组织结构
10、的5个基本原则 1、组织结构必须反映公司的目标和计划； 2、必须根据工作需要来设计组织结构； 3、必须保证决策指挥的统一，各层次应保 持相应的决策权和指挥权； 4、必须创造人尽其才的环境； 5、必须有利于全过程及全局的控制。2.1.2 项目组织除了遵循以上5个基本原则外，还要服从以下特殊原则 必须适应项目的性质和规模要求； 必须符合项目在公司中的地位与重要性。2.1.3 主要由公司高层管理决定项目组织结构。（我司由IPMT决定）2.2 项目组织环境及处理组织关系原则2.2.1 项目组织环境 不同项目其工作关系的内容和性质也不同，较重要的影响要素有： 项目承包的形势与承包合同的内容； 项目的种类
11、、规模及对社会经济生活的影响程度； 国家宏观经济管理环境，特别是与项目有关的管理制度； 公司的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式。2.2.2 处理组织关系的一般原则 根据不同工作关系的客观性采取不同处理方法（包括经济关系、行政关系、内部关系）； 树立一切为用户服务的观念（下游即是上游的客户）； 团结协作的原则（胜则举杯相庆、败则拚死相救）。12.3 组织结构种类2.3.1 职能式组织优点： 人员调配与使用较灵活； 技术专家可以被不同项目使用； 同部门专业人员容易交流； 可以保持项目技术的连续性； 为本部门专业人员提供正常的晋升途径。缺点： 使得客户不是活动和关心的焦点； 项目得不到很好的对
12、待，超出职能部门利益范围的问题可能遭到冷落； 技术复杂的项目需要多个职能部门合作，交流比较困难。2.3.2 项目式组织优点： 项目经理对项目全权负责，项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人； 项目目标单一，团队精神得于充分发挥； 结构简单灵活，易于操作。缺点： 人员资源释放比较困难； 不利于项目与外界的沟通； 对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。2.3.3 矩阵式组织优点： 将技术开发和产品开发进行分离，培养技术型专家和技术管理型专家； 资源能够得到充分的共享，同时可以迅速培养专业人才； 项目组作为矩阵网络中的节点，能够很好的进行求助；缺点： 每一个人不止一个领
13、导，上下需要更多的的沟通和协调； 员工的绩效考核办法比较复杂，推行360度的绩效考评；我司采取矩阵式组织结构 图2-1 交换产品线和资源线组织结构2.4 组建产品开发团队PDTPDT是临时小组，在项目开始时成立，在产品成功发布后解散， PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划，PDT成员在执行阶段一起管理整个项目。图2-2 PDT组织结构2.5 PDT的三种形式2.5.1 资源承接型（强PDT）IRB研 究 管 理 部B型 机接 入 网欧 洲128SP维 护 类 产 品管 理 小 组 C型 机用 户 机财 务营 销 .宽 带研 究 部香 港生 产A型 机产 品 线 管 理 办 公 室预研部 软
14、 件 部 硬 件 部 测 试 部操作系统 数据库 信令部 OMC光电子网络 控制 信号接入技术 系统部 交换机测试部 接入网测试部 智能网测试部 宽带测试部 硬件测试部交 换 产 品线 管 理 部 系统测试部电 气 其 他 产 品 中 间 试 验 部 技 术 支 援 部交 换 专 用 交 换 专 用 交 换 专 用市 场技 术 处 项 目管 理 处- 项目经理可施加直接的影响给各功能部门，团队成员完全代表各功能部门，项目的权力和责任完全在项目经理和团队处，与原功能部门仍然保留联系。图2-3 强PDT组织结构2.5.2 混合型PDT项目经理充当协调者的角色，团队成员承担各功能部门联络员的角色，少
15、量的责任是共享的，权力仍然在功能经理处。图2-4 混合型PDT组织结构2.5.3 任务外包相（弱PDT）工作在功能部门完成，协调在功能经理间进行，权力和责任集中在功能经理身上。FMFMFMMMMPIRBFMFMFM-(P) - (M)MMPM FMFMFM- (FM) 图2-5 弱PDT组织结构第三节 PDT角色与职责3.1 PDT经理的角色和职责一个成功的PDT领导应有 50%的关注点在技能方面，其中：业务才干占25%；软硬件开发技能占15%；行销技能占15%；项目管理技能占35%；团队合作占10%。 领导项目组：指导产品从概念设计到市场接受；保证实现设计、收益、市场份额及利润目标；解决冲突 管理项目：制定项目计划及预算；确
