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1、Enterprise Online I企业在线 标志着江河幕墙市场结构调整正胡着积极健康的方 向发展，市场部署进一步完整，多区域的经营也化解 了公司对单一区域的依赖的市场风险。 打造精品 基于以上对整个建筑幕墙行业的精 专业认识， 江河幕墙在创业之初就结合自身情况制定r“专业专 注、聚焦精进”的发展战略。所谓“聚焦”是指在市场 开拓方面聚焦于经济发达地区，聚焦于建筑热点地 区，聚焦于大都市、大项曰。 汀河幕墙重视精品】：程刘企业市场拓展的典范 效应。近年先后承建的北京同际金融城、首都同际机 场三号航站楼、阿布扎比天空塔、澳门梦幻之城、新 加坡金莎娱乐城等一系列难度人、规模大、影响大的 世界级幕
2、墙工程，彰显了江河幕墙在整个建筑幕墙行 业里的专业实力与服务能力，公司巧妙地将市场营销 与产品典范效应结合起来，推动了公司业绩在新的区 域快速推 虽然国内外市场在政策法规、文化环境等方面有 很大不同，但幕墙的使用者还是人，同内市场竞争的关 键归根结底还是对技术、质量的要求，对=刊 务满意度 的要求，精品工程无疑用产品来说话，证明了公司的技 术实力、产品质量与服务。江河幕墙依靠自身多年积累 的竞争优势，结合品牌工程，在 内、围外两个市场均 取得了良好的市场业绩，开创了良好的市场格局，干H信 企业今后在这样的基础上定有更大的发展。髂 辜 证 蔚 ； 管 0 内销商品在送到消费 手中之前的渠 道构建
3、是出口企业所要面对的最大的痛。 此前，出口业务面对的足 外批发代理商， 其交易批量大、匝1款快、交易l关系简单，多 数外贸企业已适应了这种模式，而曰前同 内批发代理环节缺乏，出口 业开拓 内 市场主要依靠白建渠道或开发经销商。白 建渠道适合实力雄 的企业，对十大部分 企业而言，借助经销商更为现实。笔者按照 市场业务流程，总结出内销市场拓展建议， 以供参考。 第i步：转变观念 外贸转内销是一次创业，而不是简单 的业务转向。什么都得从零开始，在外贸市 场积累的资源和经验，不见得都能用在内 销上，原先的产能优势要做调整，尤其是营 销技术更要全部更新。同时，有几条警戒线 转战国内市场，从哪儿着手? 文
4、潘文富编辑王亚亚 企、，不能碰：别直接把外贸业务员变成内 贸业务员，即便是经过培训也不行。这样做 不但尢法从根本上解决销售问题，反而会 导致员 军心涣散；别直接在外部招聘熟 悉内销市场的业务员，尤其是业务管理员， 但可先发布招聘信息，作为储备人才来接 洽。更要当心那种业务管理员自带同队进 来的情况，其危险系数很高，来的很有可能 不是帮你做同内市场的业务兵团而是吃完 就走的蝗虫兵团；别着急一开始就抓客户， 客户肯定要开发，但总得规划先行。 第二步：制定规划 目前，熟悉国内各行业的咨询公司很 多，企业可聘请熟悉国内市场的行业专家 做个市场调研，并结合企业现状，提出一个 初步的市场运作方案。当然，这
5、个方案并不 是直接实施方案而是企业内销市场拓展的 基本指引和研究基础方案，企业可设法0 找业已在同内市场有所斩获的同行，请他 们对此方案进行可行性论证。要特别注意： 同行介绍的在做内销时存在的危险凶素， 企业要提高警惕、借鉴学习。最后，企业再 结合自身实际情况以及可调动的资源，同 绕规划的可执行性进行进一步修改和完 善。 第三步：多头出击 出口转内销，企业惯有的思路是丌发各 地区的经销商，利用各经销商所掌握的渠 道，把产品推向市场。但开发、管理经销商 复杂、耗时长，企业不能单指这条线，应多 头出击： 为下游配套供应。广西某衣架公司遭 受出口打击后，及时转向，在浙?T宁波等衬 衫生产集中地设立办
6、事处，集中精力开发 表如何定位经销商 中国外汇CHINAFOREX 理财2010 08 招商关键点 癸霎嘉 投资形式剐 嘉 善 ； 产品 篆主嚣 交 军 喜 茎 主 戛 盏莩誓 茎区域 出于内部部门或是股份 划分需要，引入新项目 控制要点 苎 篓耋出整体投资方案 篓竺 差异化是 ：苎 要的系统 产品运行的简单性 半贴牌状态运行 产品群本身的丰富性 ” 的可行性 否足够突出 技术支持 一1_ 一 上 衬衫工厂对衣架的采购市场，单凭此项，就 转移了该公司4成产能。日前，该公司正面 向罔内市场开发礼品套装衣架系统，逐渐 摆脱了对外贸出口的依赖。 为同行代工生产。内外销产品总体区 别不大，外贸企业在产
7、品创新和品质控制 方面还具备自身优势但外贸企业最缺的 就是同内市场销售渠道。外贸企业如果与 国内同行合作，整合双方优势，就可实现双 赢。宁波某礼品公司原先是一家节庆礼品 出口企业，在2008年明显感受到外单量下 降后及时转向，利用自身的设计优势和产能 优势主动联系国内年节用品厂家外包其 设计和生产，快速推出了春节系列年节装饰 品系列，及时赶上了2009年的春节市场。 如今该公司又引导合作企业，联合开发婚 庆、寿辰等庆典类装饰品。 为大型连锁卖场的贴牌代工。越来越 多的现代大型卖场开始建立自己的OEM 事业部，自己开发商品，委托工厂生产，再 利用自有的门店平台销售，尤其是在生活 必需品领域，如卷
8、纸，洗衣粉，洗涤剂等商 品。目前，各大卖场都有专门的部门和人员 负责此项业务，外贸企业可直接派员前往 接洽。 为区域性的大经销商做贴牌加工 商。全国羊毛衫主要生产集中地浙 江濮院在羊毛衫出口受阻后，当地商会积 极组织企业开发国内市场，集中为各省 会城市大型经销商做贴牌，满足其自创 品牌开拓区域市场的需要，较好转移了企 业的产能压力。 以上几条线路企业可同时推进来稳定 局面，与此同时，再分出一支队伍开发经销 商，以多方发力、覆盖市场。 第四步：定位经销商 首先要定位开发什么样的经销商、产品 与经销商之间的关联点在哪里、采川哪一 类方式开发等等，在此笔者做了个结构分 析。(见表) 第五步：开发经销
9、商 从找到合适的经销商到正式合作，中 间还需相关人员进行推进和落实。这些具 体工作 准来做，是现有业务员还是新招 的内销员?其实两者都不大合适，可考虑门 经销商来 发经销商。企业可在当前柯合 作往来n较为熟悉的经销商中选择几位 请其作为公司业务代表对潜在经销商进一 步接触和商洽。作为同行，他们更熟悉经销 商的思维模式，沟通更有效，企业的外贸业 务员可作为助理跟随其左右，这样不仅安 全，也能发挥外贸业务员对产品了解的专业 优势。 第六步：设计业务管理体系 现在，企业可以根据实际的经销商开 发和市场运行情况来设计业务管理体系。 这个阶段可初步招聘熟悉内销市场的业务 员，让他们尝试做业务管理体系设计
10、，这个 业务管理体系的设计可依照前期咨询公司 制定的大概框架，结合前期实际市场启动 状况，F1新招的内销业务员做具体的细节 设计。 第七步：确立样板市场和业务团队 做市场一定是以点带面的，集中精力 做好的几个市场可以成为企业的样板经销 商，企业可以以此作为促进其他经销商的 |I 具并作为招商时的示范 。如河南卜虞 某纸品集团，在全国划分了12个大区，每个 大区里设一个样板经销商重点照顾重点 投入，当该经销商的市场业绩达到一定程 度后，企业将其周边300公里内的经销商和 意 性经销商召集起来，以现场会的彤式 展示厂商合作来推进市场收益。 企业原有的外贸型业务员和后招的内 销型业务进行混编，以新制定的业务管理 体系为工作标准，开始下市场(早先的经销 商老板作为企业开发只是阶段性行为)，经 过市场实际验证，进行优选和淘汰，直至初 步确定业务团队。 接下来的工作就是经销商的二次开发。 总而言之，外贸型企业对国内市场及 渠道不熟悉，直接转向国内市场，其风险和 有效性可想而知。企业在全面转向国内市 场前，应抛弃原有操作习惯，多做调查研究 和分析论证，制定好国内市场开发规划。同 时，即便是当前外贸业务正常的企业，也得 未雨绸缪，提前准备国内市场启动策略，并 做好准备，两条腿走路。豳 作者系经销商问题研究者
