《项目管理基础及管理办法培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理基础及管理办法培训（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、项目管理基础及管理办法培训,第 1 页,项目管理基础培训,第 2 页,项目等三方面的概念,1,2,3,项目经理的职责和作用,公司项目管理办法,项目管理基础培训,第 3 页,项目等三方面的概念,1,项目等三方面的概念,项目,1,2,3,项目管理,项目经理,第 4 页,第 5 页,项目,第 6 页,有确定的开始和结束日期,有一个明确的预期目标,由为此专门组织起来的人员来完成,是一种一次性工作,需要消耗资源,需要运用多种学科的知识来解决问题,项目,第 7 页,项目的例子包括,但不限于：,开发一种新产品、服务或成果。,改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格。,开发或购买一套新的或改良过的信息系统。,
2、实施、改进或提升现有的业务流程和程序。,第 8 页,每个项目都会创造独特的产品、服务或成果，项目的产出可能是有形的，也可能是无形的。尽管某些项目中可能存在重复的因素，但这些重复的因素并不会改变项目工作本质上的独特性，例如：即便采用相同或相似的系统，由相同或相似的项目团队来实施，但每个实施项目都因不同的医院、不同的业务流程、不同的干系人而具备独特性。,项目,第 9 页,项目,项目组合,项目集,项目,项目可以独立实施，也可以包含在项目集以及项目组合当中，他们之间的关系可以这样表述：项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。项目组合我们一般接触不到，我们更
3、多参与的是项目集，其包含在项目组合中也可以独立实施，自身又包含需要协调管理的子项目集、项目或其他工作。,第 10 页,这些子项目集和项目之间相互关联需要协调管理，一个部分出现问题最终都可能会导致整个项目集实施失败。,项目,第 11 页,如何在一个复杂多变的环境中做好一件事情的方法。,项目经理在拿到一个项目后，如何根据实际情况制定一个有效的计划，制定完计划后如何严格的去执行，如何解决在制定和执行的过程中遇到的一系列问题（如：项目范围模糊、进度把握不到位、风险、成本等等）如何去控制得更好，一直到项目的验收阶段，每一步应该怎么去做的一种思维方式和工作流程。,项目管理,第 12 页,启动,计划,执行,
4、监控,收尾,项目管理,项目管理通过合理的运用与整合47个项目管理过程得以实现，这47个管理过程可以根据其逻辑关系归纳为五个基本过程组，即：,第 13 页,识别需求,在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望,在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通,为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人,项目的具体特征和所处的具体环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素，例如：,平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：范围、质量、进度、预算、资源、风险。,项目管理,第 14 页,缩短工期通
5、常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如果此时无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算金额交付项目最终成果。,项目管理,第 15 页,项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，使情形变得更为复杂。改变项目要求或目标可能引发更多的风险，为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与项目干系人保持积极主动的沟通。,由于可能发生的变化，在整个项目生命周期中，反复开展制定项目管理计划的工作，对计划进行渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。渐进明细的方法使得项目管理团队可以
6、随项目进展，对项目工作进行更为明确的定义和更为深入的管理。,项目管理,第 16 页,企业标志,项目管理,第 17 页,沟通,采购,集成,范围,质量,成本,风险,进度,人力,他是受组织委派，领导团队实现项目目标的人，在我看来项目经理是一个项目的核心，是项目管理中的主导人，是为整个项目的策划和执行负总责的人。,项目经理,范围,第 18 页,组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性和项目的执行方式，组织结构包括职能型、项目型以及介于两者之间的矩阵型。,项目经理,职能型,第 19 页,弱矩阵型,平衡矩阵型,项目经理,第 20 页,强矩阵型,项目型,项目经理,项目管理基础培训,第 21 页,2
7、,项目经理的职责和作用,第 22 页,项目经理的职责和作用,启动,计划,执行,监控,收尾,项目经理的职责和作用主要体现在项目管理的过程中，针对项目管理的五大过程组，每个过程组项目经理都有相应的职责。,第 23 页,启动项目组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始项目或阶段的一组过程。在启动过程组中，项目经理需要完成但不限于以下工作：,项目经理职责和作用,定义初步范围,落实初步财务资源,组建项目团队,识别干系人,确定项目工期,建立可交付标准等,第 24 页,项目经理需要识别项目干系人。干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部和外部与项目有利益关系的实体。为了明确项目要求和各参与方的期
8、望，项目团队需要识别内部和外部、正面和负面、执行工作和提供建议的干系人，了解他们对项目的影响能力，并平衡他们的要求、需求和期望。为了确保项目成功，项目经理应该针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。,启动过程组,第 25 页,不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，并且可随着项目生命周期的进展而变化。他们参与和影响项目的程度有着很大的差别，有些只是偶尔参与项目调查或活动，有些则为项目提供全包括资金支持、政治支持、或其他支持。有的干系人可能被动或主动的干扰项目取得成功。,识别干系人,第 26 页,识别干系人,项目经理应该在整个项目生命周期内特别关注这部分干系人，并提前做好计划，以应对他们可能导
9、致的任何问题。如果这项工作没有做好，可能导致项目工期延长、成本增加、意外问题及其他不利结果，严重的甚至可能导致项目取消。例如：在医院实施HIS项目时，医生护士可能已经习惯之前的系统，替换系统需要他们付出更多精力和时间去重新熟悉，这时他们就可能会自主不自主的产生阻碍作用。,第 27 页,识别干系人,发起人：发起人是为项目提供资源的支持的个人或团体，负责为 成功创造条件。,客户：客户是将要批准和管理项目产品的个人或组织。,用户：用户是将要使用项目产品的个人或组织。,卖方：卖方又称为供应商、或承包商。根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。,第 28 页,识别干系人,组织内的团体：组织内团体是受
10、项目团队活动影响的内部干系人，例如：市场、人力资源、法律、财务、运营、客服等业务部门，都可能受项目影响，它们为项目执行提供业务环境，项目团队和业务部门间会有大量的合作，为了使项目能够顺利移交，业务部门可以对项目需求提出意见，并参与项目可交付成果的验收。,职能经理：职能经理是在行政或职能领域（如人力资源、财务、软件研发等）承担管理角色的重要人物。他们会配有固定员工，开展持续性工作。可为项目提供相关领域的专业技术或服务、支持。,其他干系人：其他干系人包括：采购部门、政府机构、专家、顾问等。,第 29 页,计划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。在计划过程组中，项目经理需要完成但不限
11、于以下工作：,项目经理职责和作用,明确项目范围,定义和优化项目目标,制定管理计划,制定方案,以文件形式对项目范围、时间、成本、质量、沟通、人力资源、风险、采购、和干系人参与等方面做出规定等。,第 30 页,执行过程组包含完成项目管理计划中既定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。在执行过程组中，项目经理需要完成但不限于以下工作：,项目经理职责和作用,按项目管理计划来协调人员和资源、管理干系人期望、以及整合并实施项目活动,执行的结果可能会导致项目计划的变更，包括变更项目目标、工期、人员等。一旦确认需求变更需要重新制定适当的项目计划和应对措施，以及考虑可能会出现的风险点。,第 31 页,监控过程组
12、包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要变更和启动必要变更的一组过程。在监控过程组中，项目经理需要完成但不限于以下工作：,项目经理职责和作用,对照项目计划控制基准，监督正在进行的项目活动。,控制变更，推荐纠正措施，或者为可能出现的问题推荐预防措施。,对导致规避整体变更控制的管理因素做积极应对，确保只有经过批准的变更才能付诸实施。,第 32 页,收尾过程组包含完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。在收尾过程组中，项目经理需要完成但不限于以下工作：,项目经理职责和作用,获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段。,进行项目后评价或阶段结束评价。,记录经验教训。,对组织过程资产进行适当更新。,将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归纳，以便作为历史数据使用。,对项目成员进行评估，释放项目资源。,项目管理基础培训,第 33 页,3,公司的项目管理办法,谢谢！,第 34 页,
