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1、第八章项目预结算管理制度(文件编号:YJSD-A-AH-2012)为合理编制工程造价，规范预结算工作程序，有效控制项目成本。实行项目经理为项目预结算工作的第一责任人；项目预算员为项目预结算的直接责任人，负责本项目的施工预算、施工图预算、竣工结算的编制和复核，参与项目的经营管理。1.工程预结算管理规定预算程序(1)搜集各种编制工程预算依据的资料；(2)熟悉施工图纸及其说明，熟悉预算定额和当地结算文件、合同或协议，参加图纸会审，提出施工图中的疑难问题，参与各种施工方案的评审，并对影响造价的内容，确定其工程量和造价。(3)编制工程量计算书，做好分层分项工程量汇总统计，进行工程预算书的套价、取费、汇总
2、，填写编制说明和封面并进行复核；(4)装订成册上报公司经营科复核备案。2.竣工结算程序(1)收集分析影响工程量差、价差和费用变化的原始资料；(2)根据收集的资料和预算查对结算，进行分类汇总计算量差、价差、费用调整；(3)根据查对结果和各种结算依据，进行分层分项工程量汇总统计；(3)进行工程结算套价,编制竣工工程结算书，经复查复核后填写竣工结算说明书；(4)进行两算对比分析项目材料成本对比分析；(5)填写工程结算会签单，装订成册；(6)上报公司经营科审核；(7)进行工程审计，确定审计结果，并办理完结算审计报告；(8)将审计报告报公司经营科备案；将施工图纸和相关工程资料，经经营科复核后，移交公司技
3、术部门备案，并办理相应的移交手续。3.工程预结算管理规定(1)认真搜集各种编制工程预结算的资料：包括工程勘察地质报告、工程竣工报告及竣工验收单、经审批的施工设计图纸及说明、建设工程施工合同、各种补充协议；现场勘察记录、图纸会审记录、涉及经济方面的会议纪要、相关标准图集、施工方案、施工组织设计、设计变更与现场签证、施工技术核定单、认价单涉及经济方面的签证、认价等资料必须保存原件；收集本地区现行建筑安装工程预算定额、费用定额、地区性材料价、信息价、各种收费标准和相关的政策性文件及双方有关工程计价协定等；对招投标项目需收集招投标文件、中标通知书、标书、承诺书及投标用的图纸等原始文件资料。各种资料必须
4、及时分类编号、建立目录清单，并装订成册妥善保管，防止遗漏、丢失。对于经济方面的签证、设计变更、材料认价手续、索赔清单等必须保存原件。未能按规定整理、保存的，发现一处罚预算员100元。(2)熟悉施工图纸及其说明，参加图纸会审，提出施工图中的疑难问题，了解施工方案；熟悉定额、合同或协议，熟练掌握运用工程量计算规则，做好分层分项工程量的汇总统计；合理套用定额及子目，防止出现漏算、错算、错套等现象。同时还须经常深入施工现场,了解施工工序,并注重市场价格信息,学习新技术、新工艺、新材料、新设备,增长新知识,避免出现重大疏漏。(3)负责各项经济签证的测算和办理工作包括索赔等，积极配合并督促项目技术员，对设
5、计变更、现场签证、施工技术核定单等手续的办理。未能及时办理的，对相关责任人罚款200元；造成公司损失的罚款500元，并由责任人承担损失的10%，由公司经营科行使处罚权。(4)项目预算员必须有计划地，分阶段编制工程结算书，结构封顶后30天内，必须将主体阶段的结算书编制完；工程竣工后, 一周内完成整体工程结算书的编制、复核、汇总、对比工作，并按规定要求装订成册，填写工程结算会签单后报送公司经营预算科进行复核。未按规定时间上报每推迟一天，罚预算员100元，由公司经营科行使处罚权。(5)项目预算员对公司经营科的审核意见，应及时进行核实并作出调整，并在接到工程结算会签单的回复后，方可外报竣工工程结算书。
6、未经审核的结算书，坚决不允许报到甲方，发现一份罚相关责任人200500元，若造成公司利益蒙受损失的，视其轻重行使处罚。(6)项目预算员外报竣工工程结算书后，根据合同约定，及时催促甲方或业主，进行工程结算的审计审核工作，确保审计工作能保质保量按时完成。在审计过程中，出现不利于我方的问题，须及时向公司经营科汇报，以便及时处理、解决。(7)项目预算员在办理完工程竣工结算后，10天内必须将完整的工程结算审计报告包括结算书并附拷贝的电子版上报公司经营科。4.工程进度款结算管理办法(1)项目预算员每月编制产值报表，经项目经理审核签字后，按照合同约定的时间，定期(每月或按阶段)报送业主代表签字，作为工程进度
7、款结算依据，并根据合同和已回收工程 款情况，提出要款计划数额，必要时项目预算员可请公司经营科协助；(2)项目预算员必须积极配合公司的要款工作。5.检查和考核管理办法(1)服从公司经营科的工作安排，接受公司经营科的检查、考核，积极配合公司监督部门的检查、监督。(2)参与本项目所属管理人员的绩效考核工作，做到客观、公正、公平、合理。6.其它规定(1)项目预算员在接到施工图纸或图纸会审记录后，分别于5天内将完整的施工图纸蓝图和图纸会审记录上报到公司经营科，否则每拖延一天罚项目预算员50元。(2)项目预算员向公司经营科上报竣工工程结算书的资料应包括：完整的竣工工程结算书含电子版壹份、工程量计算书、分层
8、分项工程量明细统计表含电子版壹份、钢筋三量对比表预算量、翻样量、实际使用量、工程变更洽商、索赔清单及其他相关的工程结算资料。(3)所有工程结算资料，必须分阶段如实上报，分主体和竣工两阶段，所有上报资料均须进行分类编号，建立目录清单，并装订成册，未按规定要求整理上报的，缺一项罚200元，由公司经营行使处罚权。(4)预算员因工作需要异地调动后，预算员仍须无条件完成原项目的工程结算审计工作，项目经理、公司经理及公司经营科须全力给予配合和支持，当接到通知以书面通知单为准后，一星期内未能按通知到达的，对预算员、项目经理、公司经营科处于每人每次各200500元罚款。对不服从的人员报常务副总，由常务副总通知
9、后拒不执行的，按上述标准加倍处罚。(4)中途要求离职的预算员，必须提前3个月向主管领导书面申请，并将完整的工程结算资料整理成册后，移交给新任预算员办理交接手续，且须无条件配合新任预算员的对外结算审计工作，确保工程结算的正确性；若在审计过程中，对公司应得利润部分作无原则让利的造成公司损失的，由其本人承担。(5)对擅自离开公司的，公司将按工资标准额，对其进行扣罚处理因本人所做工作均为无效劳动。对未办理任何交接手续的，还应承担对公司所造成的损失。(6)所有离职预算员的工资结算，必须经主管人签字后，报公司常务副总认可,才能办理工资结算。(7)若能在规定时间内提前完成结算书的编制工作的，给予预算员每次3
10、00元的奖励；若能在合同约定的时间内完成工程结算审计的，给予预算员5001000元的奖励；若在审计过程中，对维护公司利益作出较大贡献的，经工程审计部核定后，给予3000元以上的奖励。7.附件江苏仪征建设青岛（胶南）分公司工程结算会签单NO、 项目名称: 发包方:建筑面积: 层数/高度: 结构形式:合同工期: 质量标准: 承包方式:项目基本情况取费标准:编报工程造价:项目预算员: 日 期：技术负责意见:签 字: 日 期：项目经理意见:签 字: 日 期：公司经营科意见:签 字: 日 期：公司经理意见:签 字: 日 期：8.工程款催收管理制度责任主体(1)项目经理为项目部要款的第一责任人，项目预算员
11、为直接责任人；经营科为直接责任人；总经理为全公司要款第一责任人，常务副总经理分管责任人，指导及督促工作。(2)项目预算员编制结算书及进度报表，并及时办理与甲方、监理的签字手续，同时协助项目经理参与要款工作，并办理项目收款手续；公司经理和经营科长对项目要款工作提供必要支持，并疏通上层关系；财务人员负责要款手续办理工作，并负责款项回收。(3)财务部门建立应收账款帐目，明确应收款、分期应收账款和应收票据的数额、期限、应付款人等内容。(4)财务部门根据应收账款帐目，建立应收账款账龄分析表，将应收账款按账龄分为合同期内、进入预警期内、到期、逾期、最后通牒期、专业追账期、付诸法律期和坏账期八级，制订相应的
12、催收措施。(5)财务部门对应收账款加强日常监督，根据实际情况，每周或每月打印出会计账上全部接近到期的应收账款记录，提供并协助公司领导进行分析和诊断，对每笔账款作出处理意见。(6)资金管理中心于每年10月上旬制订要款责任状，并代表公司与有关责任人员签订到位，针对年终要款、工程结算款、陈欠款等不同款类，明确要款指标及各有关人员的责任，对完成合同应收款的超额部分给予奖励，不足部分进行处罚。9.要款程序进度款要款程序(1)每月项目预算员编制进度报表，提请监理和业主代表审批，根据合同和已回收工程款情况提出要款计划数额，必要时项目预算员可请公司经营科协助，经营科必须给予支持；(2)项目经理或预算员与业主方
13、主管人员沟通和协商，获取付款承诺；(3)公司财务科长根据项目经理提供的付款信息，自行或委派财务科其他人员，到业主办理要款手续，回收资金。(4)遇业主方工程款严重不到位等特殊情况，项目经理必须及时向公司经理汇报，按公司经理的指示办理，必要时公司经理亲自或指派经营科协助办理。10.年终要款规定(1)公司经理应在每年10月中旬召集生产(副)经理、经营科长、项目经理、财务科长专门研究，拟定年终要款计划，明确责任人；(2)相关责任人根据分工，积极投入要款工作，必须确保工程款回收；(3)公司经理每旬主持召开要款工作碰头会，将业主承诺、资金动向及要款进展情况相互通气，并针对要款过程中出现的问题，研究具体对策
14、，部署下阶段要款方案；(4)年终要款的操作程序参照进度款要款程序。11.竣工结算要款规定(1)项目预算员根据审计后的结算书，与业主办理完结算手续，需要社会审计的工程，完成社会审计后，视为预算员本项目工作完成，在调到新的项目后，仍须承担原项目的结算办理工作，公司经营科承担领导、协助和协调的责任；(2)项目经理如未调离本公司，仍为工程结算要款的第一责任人，负责工程尾款和保修金的回收工作；(3)公司经理和经营科长为要款直接责任人，要给项目经理提供必要的支持，在项目经理调离本公司情况下，直接负责要款工作。12.二年以上陈欠款(1)二年以上陈欠款由公司经理制定要款计划，并亲自组织要款工作，公司经营科长、
15、副科长根据经理要求办理本项事务；(2)陈欠款的要款必须制定时间表，每年要回的资金不得少于40%，对正常程序无法回收款项的，必要时公司经理，要会同法律服务部通过诉讼途径解决。第十一章项目成本管理制度(文件编号:YJSD-A-AK-2012)1.建立和完善二级成本核算机构，围绕责任指标承包制确立六项成本包干指标，一是公司成立强有力的工程审计部和成本核算组，专门负责审查项目成本、工程预决算复核、定额分析；会计、辅助总帐会计是公司(以项目部为核算基本单位)成本核算负责人；三是项目经理、会计、预算员、项目材料负责人是项目部成本核算负责人，预算员也是项目成本制造的制订者与监督者。2.项目接到正式图纸后，由
16、公司经营科长组织项目预算员、翻样及相关人员在lO 天内编制出项目成本计划制造数，经营科长 5 天内完成复核后下达项目部。3.项目预算员根据工程成本制造数，并结合工程形象进度计划，将控制指标分阶段、分月、分层、分施工段进行细化落实。否则对预算员罚款 100200 元次。4.对重大设计变更及影响面积的变更，项目预算员必须及时调整项目制造数，并将有关变更手续及时上报公司，其它变更签证由项目部实行控制，待阶段核算时一并进行。5.公司实行限额领供料制度，项目经理和预算员，根据工程实际形象进度，按周（旬）月或层、栋下达到各工种负责人，各工种负责人根据限额量进行控制，控制阶段完成任务后，仓库保管、预算员及时统计工程量限额计划与实耗情况对比，结算盈亏，确定奖罚兑现。6.为及时掌握项目费
