管理活动与管理理论教学讲义

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1、第一章管理活动与管理理论第一节管理活动一、管理的定义管理 是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。1 管理的载体是组织;2 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程; 3 管理的对象是包括人力资源在内的相关资源(人员是最重要的，管理要以人为中心)4 管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新 5 管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。 二、管理的职能：决策 计划 组织 领导 控制 创新5三 、 管 理 者 的 角 色人 际 角 色代 表 人领 导 者联 络 者信 息 角 色监 督

2、者传 播 者发 言 人决 策 角 色企 业 家干 扰 对 付 者资 源 分 配 者谈 判 者正 式 权 力和 地 位Henry Mintzberg四、管理者的技能1 技术技能指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2 人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3 概念技能产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力第二节 中外早期管理思想一、中国早期管理思想顺道 重人 人和 守信 利器 求实 对策 节俭 法治二、外国早期管理思想1 亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点2 小瓦特和博尔顿的科学管理制度 3 马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离 4 罗伯特欧文的人事管理思想

3、5 查理巴贝奇的作业研究和报酬制度6 亨利汤的收益分享制度7 哈尔西的奖金方案2 小瓦特和博尔顿的科学管理制度 在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测；在会计的成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度；在人事管理方面，制订工人和管理人员的培训和发展规划；实行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法；实行由职工选举的委员会来管理医疗福利费等福利制度。3 马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离 1841 年 10 月 5 日实行所有权和管理权的分离a.独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认。管理

4、不仅是一种活动，还是一种职业；b.随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现。这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础；c.具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件，为管理学的创立和发展准备了前提。4 罗伯特欧文的人事管理思想他曾在其经营的一家大纺织厂中作过试验。试验主要包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等。试验的目的是探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为人事管理之父。 5 查理巴贝奇的作业研究和报酬制度（1）对工作方法的研究。一个体质较弱的

5、人如果所使用的铲在形状、重量、大小等方面都比较适宜，那么他一定能胜过体质较强的人。（2）对报酬制度的研究。他主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬。按照工作性质所确定的固定工资；按照对生产率所作出的贡献分得的利润；为增进生产率提出建议而应得的奖金。 6 亨利汤的收益分享制度1886 年作为经济学家的工程师“工厂管理同工程技术有着同样的重要性但工厂的管理却是无组织的，几乎没有什么有关的文献，没有交流经验的机构或媒介工具，而且没有任何协会或组织为了补救这种情况，不能单只求助于生意人或办事员、会计师，而应该由那些由于训练和经验而能从两个方面(机械方面和文书方面)了解有关重要问题的人去办，应该由工

6、程师来发起！”1889 年收益分享每个职工享有一种“保证工资” ，然后每个部门按科学方法制订工作标准，并确定生产成本。该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半。定额应在 3-5 年内维持不变，以免降低工资。7 哈尔西的奖金方案 1891 年劳动报酬的奖金方案当时普遍使用的三种报酬制度的弊端：计时制(日工资制 )：不是以刺激原则为依据的；计件制：工人常认为，每当工人在产量上有大幅度的提高，雇主就会压低工资率；收益分享制：对工人的报酬却不区分工效高的工人与工效低的工人。劳动报酬的奖金方案”该方案是按每个工人来设计的：以工人过去的通常业绩为依据；对工人一定量的工作付给日或小时工资；对工人增加

7、的产量付给奖金；奖金额约为雇主按日工资或小时工资计算的 1/2 到 1/3。第三节管理理论的形成与发展一、古典管理理论1 科学管理理论（1）泰罗的贡献（2）其他人的贡献2 组织管理理论（1）法约尔（2）韦伯（3）巴纳德一、科学管理理论1 泰罗的科学管理理论泰罗其人科学管理的实质“双方（企业管理当局和工人）都必须不再把盈利的分割作为头等重要的事，而一齐把注意力转向盈余的扩大。 ”“双方都必须认识到，至关重要的是，在所有同企业中所做工作有关的一切事务中，用科学的精确调查和知识来代替原有的个人判断和意见（不论是工人的或老板的） 。 ”泰罗制的基本内容工作定额。时间和动作研究标准化。操作方法，工具、机

8、器和材料，作业环境能力与工作相适应差别计件工资制计划职能与执行职能相分离泰罗制的影响对泰罗制的评价2 其他的贡献吉尔布雷斯夫妇的动作研究（1）通过拍摄相片来记录工人的操作动作（2）分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些工作是多余的、可以省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序（3）制订标准的操作程序。 甘特甘特图计件奖励工资制二、组织管理理论法约尔的组织管理理论法约尔其人企业经营的六职能技术 商业财务 安全会计 管理管理的五要素计划 组织指挥 协调控制管理的十四条原则对法约尔的评价马克斯韦伯的科层组织理论理想的科层组织：高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系 个人崇拜式权威

9、传统式权威理性-合法的权威 科层组织的优点连续性明确性合理性合法性科层组织的特点(1)任何机构组织都有明确的目标(2)组织目标的实现必须实行劳动分工(3)按层级体系形成一个指挥链(4)人员间是一种非人格化的关系(5)每个职位人员的挑选必须通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格(6)管理人员实行委任制(7)管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者(8)管理人员是领取固定薪金的“专职的”公职人员；有明文规定的升迁制度，按年资和工作成绩综合考虑决定升迁与否(9)管理人员必须严格遵守组织中的法规和纪律巴纳德的社会系统理论经理人员的职能主要有：（1）建立并维护一个信息系统（2）他使组织中每个人都能做出

10、贡献（3）明确组织的目标。任何社会协作系统的三要素：（1）明确的目标（2）协作的意愿（3）良好的沟通三、行为管理理论梅奥及其领导的霍桑试验人际关系学说工人是社会人，而不是经济人企业中存在着非正式组织 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系主要行为科学理论马斯洛的需要层次论麦格雷戈的 X、Y 理论赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论洛什和莫尔斯的超 Y 理论四、数量管理理论以现代自然科学和技术科学的最新成果 为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。 主要内容运筹学系统分析决策科学化六要素：人、物资、设备、财、任务、信息五

11、、系统管理理论组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。六、权变管理理论环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系环境可分为外部环境和内部环境管理变量指的是各种管理观念和技术。 七、全面质量管理全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。（1）关注顾客（2）注重持续改善（3）关注流程（4）精确测量（5）授权于员工。 八、20 世纪 90 年代的管理理

12、论新发展学习型组织精益思想业务流程再造核心能力理论第二章道德与社会责任第一节 道德与崇尚道德的管理第二节 管理者道德行为的影响因素第三节 提升员工道德修养的途径第四节 社会责任与利润取向第一节道德与崇尚道德的管理道德的定义：通常是那些用来辨别是非的规则或原则。不同的组织道德的标准可能不一样。组织的道德标准要与社会的导的道德标准兼容。道德与责任：永恒的困境一、道德缺乏：普遍现象坑蒙拐骗、假冒伪劣、腐败、信用缺乏二、道德困境1、产生原因：信息问题“买的不如卖的精” 、信息优势、信息不对称人性问题：理性有限、利益驱动、利己投机现象利益关系人(坑害对象) 股东、经理、员工、顾客、供应商、社会公众2、改

13、进的压力：竞争、消费者团体、政府、社会公众 第一节道德与崇尚道德的管理一、四种道德观1. 功利观决策要完全依据其后果或结果作出2. 权利观决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出3. 公平观管理者公平地实施规则4. 综合观在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）综合入商业伦理中决策时综合考虑实证和规范两方面因素二、崇尚道德的管理的特征不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题尊重所有者以外的利益相关者的利益不仅把人看作手段，更把人看作目的，组织的行为的目的是为了人。超越了法律的要求，能让

14、组织取得卓越的成就具有自律的特征以组织的价值观为行为导向第二节管理者道德行为的影响因素一、道德发展阶段： 三个层次六个阶段，随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的制约。8道 德 发 展 阶 段5. 尊 重 他 人 的 权 利 ， 置 多 数 人的 意 见 于 不 顾 ， 支 持 不 相 干的 价 值 观 和 权 利6. 遵 守 自 己 的 选 择 的 伦 理 准则 ， 即 使 这 些 准 则 违 背 了 法律原 则 层 次受 个 人 用 来 辨 别 是 非 的 伦 理 准 则 的 影 响 。这 些 准 则 可 以 与 社 会 的 规 则 或 法 律 不 一致3. 做 你 周 围 的

15、 人 所 期 望 的 事4. 通 过 履 行 你 允 诺 的 义 务 来 维持 平 常 秩 序惯 例 层 次受 他 人 期 望 的 影 响 。 包 括 对 法 律 的 遵守 ， 对 重 要 人 物 期 望 的 反 应 ， 以 及 对 他人 期 望 的 一 般 感 觉1. 遵 守 规 则 以 避 免 受 到 物 质 惩罚2. 只 在 符 合 直 接 利 益 时 才 遵 守规 则前 惯 例 层 次只 受 个 人 利 益 的 影 响决 策 的 依 据 是 本 人 利 益 ， 这 种 利 益 由 不同 行 为 方 式 带 来 的 奖 赏 和 惩 罚 决 定 的阶 段层 次道德发展阶段的研究表明：人们一

16、步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段多数成年人的道德发展处于第 4 阶段上二、个人特征自我强度：信念强度。一个人自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大控制中心：内在和外在三、结构变量：规章、职务说明书、绩效标准等四、组织文化：组织文化的内容和强度强组织文化弱组织文化(亚组织文化)五、问题强度损害量大小好坏判断损害的可能性损害的滞后时间损害或影响的集中程度受害或受益者与你的心理或社会距离第三节提高员工道德修养的途径一、招聘高道德素质的员工二、建立伦理守则和决策规则三、在伦理方面领导员工表率作用奖惩机制四、设定工作目标(明确和现实的目标)五、对员工进行伦理教育六、对绩效进行全面评价七、提供正式的保护机制麦道公司的伦理守则在所有的交往中要诚实可信要可靠地完成