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1、银行论文：新形势下农信机构社区银行转型建设初探 当前，金融业竞争态势愈演愈烈，金融脱媒和互联网金融快速发展，利率市场化改革速度加快，民营银行即将进军金融领域、股份制商业银行不但在异地增设分支机构，而且向当地镇（街道）下伸，村镇银行、邮储银行和小额贷款公司等在农村争夺市场，这些直接冲击农信机构的生存和发展。在这种环境下，浙江省农信联社提出社区银行转型建设是顺应金融形势变化作出的一项重要决策，对提升农信机构的竞争力将起积极的促进作用。那么，如何进行社区转型建设，实现做强做优和可持续发展是值得思考的重要课题。笔者就此谈些初浅的看法。一、内涵需要充分理解社区银行顾名思义就是在社区范围内按照市场化原则独
2、立运营，主要为本地中小企业、农户和个体工商户提供金融服务的地方性小型银行，它与全国性银行有本质区别。从农信机构 60 多年的发展历程看，农信机构在社区银行建设中积累了许多经验，特别是扎根农村、服务“三农”的市场定位，使农信机构显现了强大的生命力，取得了明显成效。但经过多年的发展，现代社区银行的概念和内涵也发生了很大变化，对社区银行建设提出了新要求。因此，农信机构要与大银行实行错位经营，按照现代社区银行建设的要求，做出特色、做出成效，才能在激烈的同业竞争中获胜。一是市场定位要准。社区银行的目标市场为社区，目标客户是社区内的中小企业、农户个体工商户。这种市场定位，要求农信机构必须坚持服务本地市场，
3、以满足他们的金融服务需求为目标，有利于农信机构融入社区、深入社区、可以更好地了解客户信息，与社区客户建立良好的合作关系，有利于业务上的深耕细作和控制成本。二是服务定位要广。社区银行要以金融服务为切入点，广泛参与社区建设，使银行从社区金融服务的提供者转变为社区建设的参与者，实现社区金融服务的全覆盖。社区银行要十分熟悉本地客户，为社区客户提供差异化的产品和服务，深层次营销产品和服务，力求打造集金融服务、便民服务和社区服务于一体的“社区金融服务中心” 。三是风险管控要细。社区银行产品具有短频快的特点，能够有效分散贷款集中的风险。因此，社区银行要适应小微企业和社区居民特点，加强风险识别能力，依靠“软信
4、息”建立行之有效的风险评估体系，降低和分散风险。二、现状尚有较大差距尽管农信机构在社区银行建设中作了有益的探索，服务“三农”的内涵与覆盖面不断延伸和扩大，但总部建设、网点转型和特色服务等与现代社区银行标准有一定的距离，集约化经营程度不高，竞争后劲不足。（一）思想观念存在偏差。一是有些农信机构没有充分认识到自身优势和不足，片面讲求同业竞争，与国有商业银行抢大户，盲目攀比，搞大而全的发展模式，贷款重点向大企业倾斜，结果导致了大额风险贷款的产生，制约了各项业务的发展。二是有些农信机构特别是部分农商行盲目追求规模的扩大，想方设法到异地设立分支机构，由于新设异地网点与当地金融机构的竞争处于劣势，拓展业务
5、难度较大；加上总部离异地机构路途遥远，给管理增加了一定的难度，在一定程度上带来风险隐患；此外从业人员对当地经济金融环境不甚了解，特别是在金融生态环境不尽人意的地区，信贷资金安全面临一定程度的挑战，增大了异地网点的风险。（二）总部建设尚需提升。从目前农信机构总部建设情况看，大部分仅对职能部室进行重新调整，明确了前中后台的分工和职责；特别是流程银行建设，有些农信机构根本没有搞，有些只是浅层次进行流程银行改造，大部分只停留在制度梳理、流程设计、体系文件的编写等，真正应用和起到作用的很少，加上核心业务系统和信贷管理系统由省联社统一管理，因此流程银行建设很难做到一操作、一提示；此外，总部建设中人岗不匹配
6、现象仍然存在，总部管理流程不够到位，总部对支行和分理处扁平化管理能力尚需提升，与社区银行精细化管理还有差距。（三）网点转型推动乏力。一是网点标准化建设有难度。有些农信机构基层网点房屋陈旧、营业场所面积较少，无法进行标准化建设，给实现合理的内部功能分区、提升服务环境带来一定的困难；加上网点选址受当地政 1 府总体规划、消防部门要求等制约征地和购房难度较大。二是客户排队现象依然严重。近年来，农信机构大力拓展中间业务，不断开发和应用新产品，网点业务量迅速增加，特别是处于外来民工集聚区的网点，经常出现排长队的现象，再加上客户素质参差不齐，致使网点服务质量很难提升，网点效益增长乏力。三是信息沟通不够到位
7、。由于营业用房和人力资源限制，农信机构部分网点只设立现金柜台，防弹玻璃将员工和客户的沟通隔开，导致临柜员工只能应付客户基本需求，无法对客户进行主动营销，也不能提供良好的互动式服务。四是专业人才匮乏。传统的培养方式造就了一大批技术操作型员工，员工素质同质化严重，缺少理财、咨询等方面的专业人才，无法为高端客户提供理财、资金规划等增值服务，导致操作型人才冗余、专业型人才匮乏。（四）特色服务彰显不力。社区银行建设的重点是创新服务，形成差异化的特色服务，虽然农信机构在特色服务方面推出了许多新举措，但还是与其他商业银行类同，有的是步人后尘，如银行卡、电子银行服务等，针对客户的现实需求和潜在需求有针对性开发
8、的服务品种不多，差异化、个性化服务乏力，金融服务水平有待进一步提高。三、转型建设还需努力新形势下农信机构必须加强社区银行转型建设，在社区银行模式下开展总部建设、实施网点战略转型、创新金融服务产品，形成特色化、差异化的服务体系，提升农信机构的核心竞争力。（一）思想观念亟需转变。农信机构在推进社区银行建设中，要致力于当地中小企业、城镇居民和农户这一细分市场，通过全面融入社区，充分发挥自身长期以来扎根农村、服务本地，对当地的产业结构和经济状况比较熟悉的信息优势，建立长期的人际关系获得大量的“软信息” ，能够较好地解决小微企业贷款信息不透明、不对称等问题；同时，建立有别于大型银行的风险控制模式，提升风
9、险管控能力。因此，农信机构要切实转变观念，加强社区银行转型建设，不要与大银行开展正面竞争，不要脱离实际盲目扩张网点，做到网点服务半径适中，深耕细作辖内社区业务，发挥社区银行灵活多变的制度优势，保持创新的活力，不断推陈出新、创新求变，才能更好地拓展业务、控制风险，实现粗放型经营模式向集约型转变，更好地适应激烈的市场竞争，赢得竞争的主动权。（二）总部建设必须到位。社区银行转型建设，总部是关键。因此，农信机构要进一步加强总部建设，不断优化总部的内部机构设置，前中后台要做到职责明显、分工合理，努力形成以业务发展为中心、以管理指导为支撑、以支持保障为动力的三位一体组织架构体系。在此基础上，改进总部对支行
10、和分理处的管理模式，探索总部加强基层支行和分理处社区银行建设的途径，按照支行等级、经济特点实施分类管理，对达到一定规模、社区银行建设成效明显、条件成熟的分理处升格为二级支行，实行总部一级管理，努力做到“前台前移、中台上收、后台集中” ，充分发挥总部在社区银行建设中的作用。（三）流程改造旨在控险。流程银行建设是社区银行转型建设的重要一环。因此，农信机构要根据流程银行建设要求，结合自身业务特点，对制度文件进行全面清理，梳理业务、管理和保障等流程，并对流程管理体系项目进行全面优化，编写各类体系文件，实现一流程一文件、一操作一提示、一岗位一手册的合规流程文件模式，然后先试点后推行，针对试点过程中存在的
11、难点和问题，进行诊断和评估，继续完善流程清晰、职责明确、风控严密的流程管理体系文件，明确流程各个环节的操作要求和岗位职责，分析各项业务操作过程的风险点，对各个风险点制定具体的防范措施。如在信贷管理和操作的流程改造中，要从信贷管理、集中审批、集中审核、集中放贷和档案管理等环节着手，优化操作流程。经过流程梳理、优化和再造，明确责任，并与内控建设、合规管理和操作风险防范相结合，为防范风险提供了制度保障，为适应现代社区银行管理和全面风险管理奠定了坚实的基础。（四）硬件建设力求标准。农信机构要按照社区银行网点转型要求，实施网点硬件标准化建设，根据网点功能结构分别进行标准化装修，对不同类型网点布局不同业务
12、功能区，并对办公用具实行“五统一” ，实行分类摆放、定位管理，努力实现环境的美观。同时，各营业网点要在大厅增设自动存取机、自助补登折机、叫号机等；在客户服务区配备饮水机等便民服务设施，满足客户需求，营造一个舒适明亮、干净整洁、温馨优美的营业环境，进一步提升网点形象和客户体验，增强对客户的吸引力，打造具有农信机构自身特色的精品网点。（五）标杆建设保持长效。农信机构要建立以客户为中心的经营理念，进一步加强柜面和信贷标杆建设。对柜面要实施“5S”管理制度，将标杆网点的现场管理理念、管理方法、网点全天候、全流程现场管理内容、各岗位员工基本服务规范、服务“十要素”以及网点现场功能区域的科学布局与客户关怀
13、系统等优质服务理念及工作方法全面导入到日常服务中，切实提升临柜人员的服务水平；对信贷环境和物品摆放要进行改造，形成信贷岗位职责和服务标准化机制。同时，积极探索标杆建设长效机制，将临柜和信贷文明规范服务与员工考评、考核和效酬挂钩，建立两级考核制度，按季组织检查，邀请“神秘人”进行暗访等，促使文明规范服务工作逐步走向制度化、规范化、常态化。（六）服务功能更需提升。农信机构要围绕打造社区银行标准的战略要求深化网点转型，努力实现网点由会计核算型向服务营销型转变，服务模式由同质化服务向差异化服务转变。一是建立全员营销机制。通过制定零售业务营销制度，将农信机构丰收卡、网银、手机银行和理财产品等系列零售业务
14、纳入全员营销体系，并与员工的绩效薪酬挂钩，激发员工营销热情，特别要发挥大堂经理和大堂保安的营销作用，为客户提供咨询服务、指引分流客户到自助机具办理业务、对客户的业务需求进行记录、整理和反馈等，以此提升网点综合价值的创造力。二是建立差异化服务体系。网点要不断挖掘客户的现实需求和潜在需求，以社区客户需求为导向，提供有针对性地为客户提供量身定做、经济实惠的金融服务产品和多样化、个性化、专业化的社区公共服务产品，如建立理财中心、设立大客户室等为高端客户提供增值服务，提高高端客户的忠诚度。此外，要加快网点转型后专业队伍的培养，尤其是加强对客户经理、大堂经理及理财人员的培训，提高他们的业务素质，确保转型工作取得实效。（七）便民渠道尽快拓宽。结合“普惠金融”工程的全面实施，农信机构要进一步加大物理渠道建设，积极实施丰收村村通工程，将自助机构延伸到偏远的山区，探索设立人工与自助相结合的全能型金融便利店和“农信之家” ，通过错时经营、延时经营，打造人性化、便利化、差异化、增值化的服务和产品平台，打通农村金融服务最后一公里，让村民足不出村就能得到金融服务。同时，要积极参与社区建设，主动提供普及金融知识、参加公益活动等社会化服务，这有利于农信机构更好地履行社会责任、深入了解社区、融入社区，将金融服务与社会化服务的有机结合，提升社会形象。
