《蒙哥马利·沃德的零增长政策（制度范本、DOC格式）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《蒙哥马利·沃德的零增长政策（制度范本、DOC格式）（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、蒙哥马利沃德的零增长政策经商为逆水行舟，不进则退。策略、管理、人力资源，沃德公司 零增长政策的失败完全说明了企业经营的一条基本规律：公司要生存， 要发展，不能固步自封。 一 蒙哥马利沃德公司的背景 1872 年，艾伦蒙哥马利沃德，这位前任综合商店经理、干货推销员、巡回推销员，在芝加哥开设了第一家大型商店，邮售多种商品。开初，这家商店建在芝加哥一间 12X14 英尺见方的屋子里，主要资金是沃德与他妹夫一起积累的 3.24 万美元。他们把出售的商品列了一个清单，并告诉顾客，怎样用一张订货单订货。到了 1874 年，他们经营的商品价码表成了有 8 页纸的小册子。公司的成长令人惊叹！同一年，商品目录又
2、增加到 72 页；到 1884 年已有 240 页，将近 1 万种商品列入其中。 沃德成功的一个有利因素是他曾在农场劳动过多年，深知农场主们讨厌高价商品，知道当时那种效率低下的综合商店商品有限。他也熟悉当时成立的保护农业社这一组织，该社提倡不要中间推销商，由农场主们联合采购，以节省费用。他设法成了保护农业社指定的供货商，因此在农村很容易为消费者所接受。 但对沃德的成功起更重要作用的是他的担保销售：如果消费者对所购商品不满意，可以不花运费把商品返送回公司退换。蒙哥马利沃德不喜欢搞大吹大擂的宣传，当时他的一个推销机构开着巡回推销火车，巡回展览公司的商品，同时还为消费者提供娱乐活动，邀请顾客参观公司
3、在芝加哥的工厂。在芝加哥世界博览会期间，大约有 285 万人进行了这种参观。 西尔斯公司则 1886 年才成立，当时它的主要业务是通过邮局寄售手表。而且，在 1893 年之前，公司还叫罗巴克公司，此后才改名为西尔斯公司。在第二次世界大战以前，它的生意从来没有超过沃德公司，尽管 1902 年西尔斯公司的销售额曾一度高于沃德。 在开业的头 50 年中，沃德公司象西尔斯公司那样，完全是一家邮售商店。蒙哥马利沃德 1880 年曾想在威斯康星州的密尔沃基开设一家风险商行，只搞了两年便以失败告终。1921 年，沃德开始试办“批发商店” ，地点就在其邮售商店的地下室，这种方式主要用来处理过多的存货和旧货。1
4、9201921 年经济萧条后，沃德又开设两家批发商店，减价处理商品。这两家商店不是在邮售商店里，也不以沃德命名，商品价格比邮售商店稍高，尽管设在邮售商店内的批发店有利可图，但这两家批发店却完全失败了。 1926 年，沃德在一些小城镇设立了邮售分理处，以促进邮售业务的扩大。这些分理处向消费者展示样品，在现场只能买到轮胎。这一时期，沃德确实不曾打算开设零售商店，因为那会抢走邮售的生意。最终，还是一件小事情，才促使沃德决心同时办零售商店。零售商店在说明它们是如何克服公司的阻力以满足消费者需要时写道： “在印第安纳州普利芭斯的邮售分理处，一位本想购买锯子的顾客，看见样品中有锯子，他不相信分理处人员说的
5、“没有锯子卖。 ”分理处经理无可奈何，把样品卖给了这位顾客。消息传出，消费者纷纷要求购买分理处现场陈列的其他商品。分理处妥协了，把陈列商品售出。之后，他们马上从邮售商店订购了充足的商品，不久这些商品很快又卖光了。 “普利茅斯现场售货的行为引起了总裁的关注。当他发现分理处直接出售商品时勃然大怒。但是，利润是最有说服力的事实，没过多长时间，沃德的高层领导接受了这一行为，并认识到它的价值。 （西尔斯几年前就开了零售商店，毫无疑问也使沃德的领导们理解了这一举动的明智之处） 。 ” 到 1927 年底，西尔斯共有 27 家零售商店营业，是上年的 3 倍。但沃德转变之后，推进的速度更快，那一年它已经开设
6、37 家零售商店，另外每一个邮售分理处都有批发商店。 以后的几年中，西尔斯和沃德开设的批发店数量激增。沃德比西尔斯更早地“选择”城镇作为开设批发店的地点，虽然有些批发商店并无必要开设。两家公司选址的指导思想上也不相同：沃德主张在 4000750O0 人的城镇设立；西尔斯则希望在更大的城市设立。1929 年底，沃德已经开发了 500 家商店，有时一星期有 25 家开始营业，而这时期西尔斯开设的商店总数也达到 324 家。在30 年代早期的大萧条中，沃德和西尔斯都巩固了已开的商店，淘汰廉价商店。同时，两家公司对新开的商店都要进行更加周密的计划与调研。 当然，战争期间公司的发展都遭受挫折。但战争一结
7、束，西尔斯继续了 20年代末期以来的扩张，并且达到前所未有的规模。公司深信战后经济能够复兴，投下 3 亿美元的赌注，增加零售商店的数量和规模。结果是战后头两年，西尔斯的销售额几乎增加一倍，而沃德由于其紧缩政策，基本上没有发展。 二 零增长决策及其影响 1945 年到 1952 年间，正是二战抑制需求的时候，沃德没有新开一家商店，实际上还关闭了 27 家，商店总数由 632 家减少到 605 家。从 1952 到 1955 年，37 家边远地区的商店也被关闭。与此同时，希尔斯公司却生机勃勃，店铺迅速增加，从 1946 年的 610 家扩大到 1952 年的 684 家。 在二战之前的一段时期，农
8、场主被商店老板看中，成为市场开发的主要对象。沃德历史上也曾在狭小的农场社区开设商店，以满足农场主消费者的需求。但战后，人口出生最多的地方是大城市，特别是大城市郊区。购物中心的替代，免不了要使城区和小型商业区的生意转移。然而，这一购物方式发生重大变化的时期，沃德却没有丝毫发展，它是真心诚意地把市场让给了西尔斯、彭尼及其他竞争者。 为什么？是什么妨碍公司的稳定，有损公司的发展呢？是因为公司财力不足以支持生气勃勃的发展计划吗？是公司缺乏管理人员吗？不是！沃德并不缺乏财力和管理人员。当时，沃德储备了数百万美元，数额之大，正如公司副总裁所到处宣扬的：“沃德拥有的资金储备可以赶得上当今美国最好的、名列前矛
9、的银行的资金储备。 ”尽管许多人在战后的动乱年月离开公司，但战后的几年间仍有不少杰出的管理人员在公司任职。那么是什么原因使沃德公司作出“零增长”的顽固决策呢？ 根子在休厄尔艾弗里那里，他从 1932 年起就是沃德公司的董事长。他坚持认为战后定然会出现萧条，因为一战后随之而来的就是大萧条。艾弗里预言国家经济要恢复和平状态困难重重，因为工业将停止生产战时物资，转入和平时代的生产；另外数百万军队遣返人员也需要就业。他说：“战后经济状况的恶化将会使我们从前熟知的一切感到陌生。 ”并且提醒说：“ 我们必须谨慎从事，不能再扩大规模。 ” 如果真如艾弗里所预测的那样，在战后 34 年内发生了严重的经济萧条，
10、那他就会名声大震，成为英雄了；同样也会象商业周刊杂志认为的那样，成为“美国最精明的商人 ”在别人出现紧缩时，沃德的现金和流动资金却会大量增加，从而促使公司扩大规模。但是随着一年一年情况的变化，公司坚守不渝的战略决策不得不发生动摇了。 从 1946 年到 1951 年，西尔斯花在新开的或使其现代化的零售商店、仓库和邮售分理处上的钱达到近 305 亿美元，而沃德这期间其实对此分文未花。 现时比率是对资金流动情况的一种度量方法，多数债权人能够接受 20 的比率，即现时资产是现时债务的 2 倍。你会发现，沃德的这一比率要大于 2.0，艾弗里在位的后期高达 7.29，这反映了闲散的资产可以以现金或证卷方
11、式重新投资 3.25 亿美元。而另一方面，西尔斯 1948 年的现时比率达到 2.0 这个最小的可接受水平，表明了其发展的速度之快。 沃德公司还舍不得花其他费用，因此： 1市场占有率大大减少。比如沃德的 4 个邮售分理处的业务，1945 年占邮售总业务的 417，西尔斯占 50；1951 年沃德占 283，西尔斯占到66.l%。 2本来通过合理扩大业务便可以获得的利润失去了。在 1939 年二战爆发时，沃德的销售量差不多增加了 2.5 倍，净利润增加了 1 倍以上。 三蒙哥马利沃德战后的其他失误 当然，战后不象艾弗里所预想的那样出现经济大萧条，这是沃德停滞不前的主要原因。但除了既没有把触角伸进
12、大城市，也没有打进购物中心之外，艾弗里还有其他失误。 其中不可忽视的是沃德公司的机构留不住人，失了不少重要的管理人员。艾弗里以铁腕统治沃德公司，容不得别人对他有半点不同意见。在他 3 年的总裁任职期间，24 名以上的副总裁以及其他为数不少的管理人员调离了沃德，其中有人后来成为洛德和泰勒公司、WT格兰特公司的总裁。艾弗里的独裁与专制无益于吸收有能力的管理人才，他们总希望能有大胆决策的自由。 为保持和建立庞大的现金储备，沃德过度地削减了开支。商店的行政支出减到最低程度，没有经费来改善店容。在这一吝啬思想的指导下，600 万美元商品的目录也被废除了。艾弗里还要求不要专为展示服装留出展品，以节省下6
13、万美元的展出费，或减少 1的总成本费。但是商品质量不高，陈列不足，服装不吸引人，反过来又影响了邮售。 过分克扣雇员薪金引起了掌管沃德公司大量设备的工会会员的反抗。工会的会员感到他们受到了不公正的待遇。为此工会向公司声明了他们的抗议，却没有得到满意的处理。经过谈判，艾弗里宣称工会并不代表绝大多数雇员，沃德公司将不再承一认工会。结果，工会向国家战时劳工局请愿，要求给予说明，并威胁说要废除劳工局的不罢工条款。 但文弗里不同意政府干预沃德公司的劳资冲突。最后工会举行了罢工，其他工会也奋起响应，联邦政府陷入十分为难的处境：要是政府不听国家战时劳工局的劝告，必然严重降低政府的威信，造成全国劳工的罢工。而当
14、时正是1944 年，国家处于战争最激烈的时期。 最后，联邦政府命令军队接管沃德公司，实际上是听从了国家战时劳工局的劝告。虽然艾弗里反对美国政府当局接管沃德在芝加哥的商店，当在政府的周密计划下，艾弗里还是被两名军人请出了他的办公室。 战后一段时间内，艾弗里还采取了其他一些“节省费用”的办法，如取消或降低库存，因为这些库存货物都已过时，售不出去。更多的资金被束缚在与销售有关的商品上。同时，西尔斯公司的销售与库存之比却在稳步上升，到1956 年几乎是沃德公司的两倍。 休厄尔艾弗里 休厄尔艾弗里 1874 年出生于密歇根州萨吉洛，是该州一位有钱的伐木工人的儿子。在其一生中，他的大部分年月构成了一个受有
15、尊重的成功者的故事。1894 年从密歇根州立大学毕业之后，艾弗里开始在其父所有的一家小型石膏厂干活，22 岁就当上了厂长。1901 年，这家小厂被美国石膏公司兼并，4 年后，艾弗里成为美国石膏公司总裁。 时代杂志对他的描述是；“温文尔雅、才华横溢的超级推销员。 ”美国石膏公司正是在他的领导下，被建设成为了美国最大的建筑材料供应商之一。 在 1932 年严重的经济萧条中，推销员艾弗里受沃德公司董事及债权人之邀，来挽救这一濒临倒闭的公司，当时公司正有 870 万美元的赤字。艾弗里首先招集了一批生气勃勃的小伙子做他的助手。他还给沃德公司增加了新的豪华商品。他说：“我们不再依靠 乡下佬 ”和“土包子”
16、，我们不光只销售外套和鞋。 ”他重新进入新潮商品领域，修订了商品目录，还关闭了 70 家不盈利的店铺。 他成功了：两年之内，沃德公司 570 万美元的亏损（193 年） ，被他变成了20438 万美元的利润（1943 年） 。1932 年，沃德公司的亏损是西尔斯的 2.2 倍，而销售额仅为其 65，到 1939 年，沃德的销售量为西尔斯的 82，利润是它的 84。 在公司内部，艾弗里实行铁腕统治，从来不顾雇员和管理人员的感情。这使他成为“全国最遭嫉恨，引诱劳工上钩的人”之最后，当他年已 87 岁之时，才脱离了总裁宝座。 四 时来运转 1955 年，路易斯沃尔夫森尝试着警告沃德，使它的管理能得到加强，但事情并未成功。他首先遭到了沃德的法律顾问约翰巴农的驳斥，巴尔通过这一成功顺利地继任年迈的艾弗里成为公司的新总裁。 巴尔试图使沃德重新振作，在 19571961 年间，他开设了 58 家商店。但巴尔毕竟是一名律师，而非商人，他无法保证新店
