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1、C 类客户/ 特渠团队操作手册目录1 C 类客户管理的阶段性任务2 C 类客户管理团队人员架构21人员架构图3 各级人员工作职表与衡量标准31特渠专员工作职责与衡量标准32业代处主任工作职责与衡量标准33特渠业代工作职责与衡量标准4 C 类客户管理主要操作流程及说明40C 类客户管理操作综述41C1 类客户开发流程42C2 类客户开发流程43新品卖入流程（对零售商）44新品卖入流程（对合作伙伴）45促销流程46日常门店拜访流程47合作伙伴对 C 店的发货流程48每月生意回顾流程49合作伙伴向健力宝进货的流程1 C 类客户管理的阶段性任务C 类客户管理的工作重点在于： 通过借助合作伙伴的网络关系
2、，与 C 类客户建立生意关系，并且在日常的拜访、谈判、店内维护等工作过程中，不断加强与 C 类客户（包括组织及主要人员）的关系，将客户关系紧紧掌握在健力宝销售人员手中。 加强对合作伙伴的库存管理及客户服务水平管理，不断提高合作伙伴对客户的服务水平。 通过与客户建立良好的双赢关系，在店内取得更多的资源，提升销量表现，形成良性循环。C 类客户管理工作目标第一阶段第二阶段第三阶段第四各阶段任务 关键衡量指标阶段客户服务水平 订单满足率 送货准确率 发票准确率 加权分销率 货架位置 平均货架面位 销售量 客户专案计划的执行数量 在品类中的销量占有率及排名满足对客户的基本服务要求逐步提升在客户店内的基本
3、表现实施针对客户的生意发展计划随着客户的生意发展及双方合作提升,考虑将客户转为直供客户2C 类客户管理团队人员架构21人员架构图大区总监分公司经理业代处主任营管处主任特渠业代 直销主管 片区业代 直营主管 特渠专员 促销专员 公关专员 人事行政文员 财务文员对 C 类客户的管理主要由分公司营管处特渠专员、业代处主任和特渠业代协同完成： 特渠专员主要负责对区域内的 C 类客户管理进行总体规划，将总部下达的对 C 类客户的促销、新品计划根据当地情况进和细化及具体落实，同时亲自主持对 C1 类客户的开发谈判和日常管理工作； 业代处主任负责对管辖区域内的 C 类客户的所有管理，安排特渠业代完成对客户门
4、店的实际管理工作； 特渠业代负责完成在客户门店内的具体工作。具体人员配置见健力宝集团销售公司合作伙伴制手册有关营管处及业务务代表处有关说明。3各级人员工作职责与衡量标准31特渠专员工作职责与衡量标准目标 具体工作内容 衡量指标客户开发及日常管理 主持开发新的 C 类客户 协调各地业代处对同一个C 类客户的管理 销量目标完成率 各单品在 C 类客户门店的平均分销率 每月缺货天数= 各单品缺货天数的总数 各单品平均陈列面位新品/促销计划与执行管理 根据总部提供的新品/促销方案制定适合本地 C 类客户的执行计划 主持向 C 类客户卖入新品/促销计划，并协调各相关业代处人员执行计划 指导各业代处向 C
5、2 类客户卖入、执行新品/促销计划 总结与回顾新品/促销活动 计划及分配促销资源 协调营管处公关专员向特渠队伍供应所需的广宣品物资 各门店新产品上架的准时完成率= 准时完成的门店数/总门店数 各门店促销的准时开始率=准时完成的门店数/总门店数 促销实际销量与促销目标销量之比客户信息收集与分享 总体负责对 C 类客户的渗透工作 指导各业代处对 C2 类客户的渗透工作 每月完成整个分公司 C 类客户的月报，回顾生意发展，制定提升策略 每月能否准时汇总C 类客户月报组织管理 指导各业代处主任安排负 每月抽查客户门店与建设 责 C 类客户的人员配置 抽查客户门店，考核特渠业代对门店的维护水平 培训业代
6、处主任及特渠业代对 C 类客户的工作流程、知识和技巧的次数 每月培训的次数32业代处主任工作职责与衡量标准说明：本部分说明的业代处主任的工作职责仅指与管理 C 类客户相关的工作内容，而不是业代处主任全部的工作范围。业代处主任的全面工作职责请察看公司合作伙伴操作手册目标 具体工作内容 衡量指标客户开发及日常管理 协助特渠专员开发新的 C类客户 与特渠专员及其他相关业代处的主任共同协调管理跨区域的 C 类客户 管理特渠业代队伍对客户门店进行日常拜访，完成陈列维护及下订单等工作 销量目标完成率 各单品在 C 类客户门店的平均分销率 每月缺货天数= 各单品缺货天数的总数 各单品平均陈列面位新品/促销计
7、划与执行管理 协助特渠专员向 C 类客户卖入新品/促销方案 在客户门店监管执行新品/促销计划 各门店新产品上架的准时完成率= 准时完成的门店数/总门店数 各门店促销的准时开始率=准时完成的门店数/总门店数 促销实际销量与促销目标销量之比客户信息收集与分享 进行客户渗透，了解客户内部的动态及运作流程 了解公司产品在各门店的销售情况 整理上述信息提交特渠专员 每月能否准时提交客户信息及销量报告组织管理与建设（配置了理货员的区域） 根据工作量需要，安排特渠业代的人员配置 抽查考核特渠业代的业绩水平 实地培训特渠业代及理货员的工作技巧 属下特渠业代的平均业绩水平 每月抽查客户门店的次数 每月实地培训特
8、渠业代及理货员次数33特渠业代工作职责与衡量标准目标 具体工作内容 衡量指标客户开发及日常管理 根据业代处主任下达的任务，落实客户门店内的各项工作（如产品入库上架，广宣品陈列等） （配置了理货员的区域）管理理货员队伍对客户门店进行日常拜访，完成陈列维护及建议订单等工作 及时向业代处主任汇报门店的业务情况 销量目标完成率 拜访达标数 每月缺货天数= 各单品缺货天数的总数 货架缺货率= 货架上缺货而后仓有货的门店/抽查的门店总数 货架摆放准确率= 货架上产品按照先进先出原则摆放的门店数/抽查的门店总数新品/促销计划与执行管理 协助业代处主任向客户卖入新品/促销方案 在客户门店执行新品/促销计划 临
9、时促销人员管理 管理和使用广宣品 各门店新产品上架的准时完成率= 准时完成的门店数/总门店数 各门店促销的准时开始率=准时完成 的门店数/总门店数 促销实际销量与促销目标销量之比客户信 进行客户渗透，了解客户 每月能否准时提交客息收集 内部的动态及运作流程 了解公司产品在各门店的销售情况 整理上述信息提交业代处主任户信息及销量报告4C 类客户管理主要操作流程及说胆操作流程图导读： 由于 C 类客户管理是跨业代处范围、跨部门的操作，需要由特渠专员进行统一协调，因此本手册流程图采用跨部门流程图的形式体现。 流程图中的每一个列代表一个部门或者职位的人员，该列中包含的任务框表示该部门或人员在该阶段所需
10、要完成的任务。 各工作步骤之间使用连接线说明先后关系。连接线上所附的是在部门或人员之间工作交接时同时交接文件材料。40C 类客户管理操作综述C 类客户管理工作综述建立生意关系C 类客户管理日常维护及提升阶段性回顾将客户转化为我们的 C 类客户(新客户开发流程)常规销售工作向客户卖入我们的产品(新品卖入流程)帮助合作伙伴接受客户的订单(日常店内拜访流程)客户关系管理及渗透工作重复拜访客户及其门店,落实生间计划,深入了解客户(日常店内拜访流程)生意提升在客户门店进行促销活动,提升双方生意表现(促销流程)管理助销促销中使用的广告宣传品(广宣品领用流程)每月回顾工作进展,寻找提升机会,制定下月目标及计
11、划(每月生意回顾流程)各级人员需要参与的工作流程:流程编号流程名称 特渠专员业代处主任特渠业代1 C1 类客户开发流程 2 C2 类客户开发流程 3 新品卖入流程(对零售商) 4 新买入流程(对合作伙伴) 5 促销流程 6 日常门店拜访流程 7 合作伙伴对 C 店发货流程8 每月生意回顾流程 9 合作伙伴向健力宝进货流程41C1 类客户开发流程C1 类客户开发流程分公司经理 营管处特渠专员 相应业代处主任 合作伙伴签约所需资料决定将客户归为 C1 类店确定客户管理人员配置进行初步客户渗透选择合作伙伴初步贸易条伴意向与零售商进行贸易条件谈判确认贸易条件及相关费用处理准备签约所需资料与合作伙伴一起
12、同零售店签约（签约双方为零售店与合作伙伴）建立客户档案开始新品进店流程合作伙伴内部帐务处理合作伙伴确认可以供货1432流程说明（对应图中号码）：1） 在决定将客户转变为 C1 类客户进行管理时，需要考虑以下的因素： 该客户的历史生意情况 该客户的规模和在区域内的影响能力 相关业代处的特渠业代人数及素质 费用预算2） 在展开谈判前，需要通过向合作伙伴了解、收集媒体资料等方式，了解该客户各方面的情况（包括运作模式、发展策略、最新动态、关键部门等） ，用于制定与该客户谈判的策略以及作相应准备工作。3） 为 C1 类客户供货的合作伙伴应满足以下几点要求： 具有一般纳税人资格 具有完善的库存管理体系 资
13、金实力、配送能力、财务后勤能力满足与该客户合作的要求 有与该 C1 类客户的长期合作意向4） 如有不同的合作伙伴向同一客户供货，需保证其贸易条款（特别是供货价格及店内费用水平）基本一致。流程使用表格速查表格编号 表格名称C01 C 类客户信息登记卡C02 门店平面图42C2 类客户开发流程C2 类客户开发流程合作伙伴 特渠业代 业代处主任 营管处特渠专员 签约所需资料决定将该客户归为 C2 类店备案确定客户管理人员配置进行初步客户渗透选择合作伙伴初步贸易条件意向与零售商进行贸易条件谈判确认贸易条件及相关费用处理备案准备签约手续资料与合作伙伴一起同零售店签约（签约双方为零售店与合作伙伴）合作伙伴
14、内部帐务处理合作伙伴确认可以供货建立客户档案开始新品进店流程1234流程说明（对应图中号码）1） 在决定将客户转变为 C2 类客户进行管理时，需要考虑以下的因素： 该客户的历史生意情况 该客户的规模和在区域内的影响能力 相关业代处的特渠业代人数及素质 费用预算2） 在展开谈判前，需要通过向合作伙伴了解、收集媒体资料等方式，了解该客户各方面的情况（包括运作模式、发展策略、最新动态、关键部门等） ，用于制定该客户谈判的策略以及作相应准备工作。3） 为 D 类客户供货的合作伙伴应满足以下几点要求： 具有一般纳税人资格 具有完善的库存管理体系 资金实力、配送能力、财务后勤能力满足与该客户合作的要求 有
15、与该 D 类客户的长期合作意向4） 如有不同的合作伙伴向同一客户供货，需保证其贸易条款（特别是供货价格及店内费用水平）基本一致。流程使用表格速查表格编号 表格名称C01 客户信息登记卡客户门店C02 门店平面图4.3.新品卖入流程（对零售商）新品卖入流程（对零售商）制定新品上市计划新品卖入后勤准合作伙伴 业代处主任 特渠专员 分公司经理 财务备费用申请单费用申请单费用申请单双方达成初步的新品进货意向（见“新品卖入流程（对合作伙伴） ”）取得新品上市计划、样品及相关资料形成具体卖入计划确定新品可供货时间、数量等与零售店部部采购洽谈进店费用、陈列、首单（如客户为门店采购，可由特渠业代完成）内部费用申请通知合作伙伴备货费作申请单审批内部报批记入年度费用支付费用及相关财务处理沟通零售店部部采购，产生产品代码，生成首张定单（如客户为门店采购，可由特渠业代完成）流程说明（对应图中号码）：1） 向合作伙伴卖入新品应向零售商卖入之前开始，以确保新品首单的供货。2） 如新品卖入由特渠业代与门店采购人员谈判，则业代处主任需要将明确的卖入计划及条件标准告知特渠业代
