《集团2017年领导干部会议发言材料：凝心聚力改革发展 打造一流油气工程综合服务商》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团2017年领导干部会议发言材料：凝心聚力改革发展 打造一流油气工程综合服务商（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、集团 2017 年领导干部会议发言材料：凝心聚力改革发展 打造一流油气工程综合服务商中油工程股份有限公司业务涵盖油气领域工程建设全产业链和技术服务全价值链，于 2017 年年初成功上市，翻开了集团公司工程建设业务改革发展新的一页。坚持问题导向，目标引领近年来工程建设业务内外部环境发生深刻变化，面对严峻考验，工程建设业务坚持依靠改革创新激发新活力，一方面与国内外同行全方位对标，深入分析工程建设企业体制机制不顺、同质化发展等问题和产生的原因，另一方面系统挖掘综合实力、品牌形象等方面多年沉淀积累的经验优势，在经营成果初步达到上市条件的情况下，经报集团公司党组决策，确定了按专业化重组并顺利上市的总体改
2、革路径。这既是应对市场寒冬、破解发展困局的客观要求，也是减少内耗和运营成本、实现转型升级的必然选择，符合国家政策导向、行业发展趋势和广大干部员工期待。坚持统一思想，凝心聚力围绕改革中的潜在风险多措并举，中油工程公司有针对性地化解了诸多矛盾。在前期调研基础上，与集团公司有关部门多次专题研讨，并先后召开成员企业主要领导、施工企业领导和监理业务座谈会，广泛征求意见建议，妥善解决了施工和监理企业生存发展、机构调整和干部员工安置等难点热点问题。成立深化改革专项工作组，研究政策路径和方案措施，通过重组催生“化学反应” ，彻底解决了 资源分散、重复研发等问题。坚持党的领导和依法合规，充分发挥各级党委政治核心
3、作用，细致耐心做好宣传舆论引导和员工思想工作；专门召开纪委书记座谈会，加强过程监督，确保重组改制上市在阳光下进行。坚持顶层设计，稳准推进工程建设业务深化改革主要分三步走， “重组 改制 择机上市”。第一步 业务 重组，以原有工程建设企业为主体，按照油气田地面、油气储运和炼化工程三大业务领域，打破原有建制、整合优质资源，打造了 5 家业务界面和发展定位更加清晰的工程建设新品牌。第二步企业改制，将全民所有制企业改制为公司制企业。组织协调各成员企业先后召开 19次职工代表大会，完善人员费用测算等工作，着力推动管理和文化融合，内部整合平稳有序。第三步融资上市，工程建设分公司和资本运营部团结合作，在集团
4、公司领导亲自指导下，经过多方协调和艰苦努力，顺利通过了国资委、上交所等监管机构审核并获得证监会正式批复，举办了近百场路演推介。坚持注重实效，持续深化随着改革蓝图落地，中油工程由原来的集团公司专业分公司转型成为专业子公司，成为工程建设业务的利润中心和经营管理中心；各成员企业成为专业化公司，主营业务更加明确，生产经营和市场开发的主体地位更加突出。公司上下市场意识普遍增强，在巩固传统市场优势的同时，系统外和海外市场份额不断扩大，2017 年上半年新签合同额较去年同期实现翻番，营业收入、利润等各项指标均有较大增幅，实现了深化改革与生产经营、提质增效同步推进。未来，中油工程公司将坚持服务保障集团公司战略
5、发展大局不变、坚持改革创新效益发展理念不变、坚持迎难而上开疆拓土市场意识不变，在建立权责明晰、高效顺畅的运行体系，完善专业化、一体化业务发展，搭建自主创新、合规运作的管理平台，提升核心竞争力、增强服务保障能力上下功夫，全力打造工程建设业务升级版，全面推进油气工程综合服务商建设，为集团公司建设世界一流综合性国际能源公司做出新的更大贡献。顾大局谋长远 全面推进核心油气合作区建设今年年初以来，哈萨克斯坦公司勇于担当作为，创新发展理念，从抓好当前生产经营向谋划可持续发展，通过打造提质增效升级版，投资业务效益再上新台阶，为集团公司整体利益做出新贡献，核心油气合作区建设取得新进展。全面推进业务提升创效能力
6、通过推升成品油价格、控制销售费用、优化销售方向全力提升业务创效能力。利用两国政府、集团公司高访及中哈多个油气合作平台不断沟通争取，借助哈国加入 WTO 契机，推动政府全面放开成品油价格，推动了业务上半年增收。与哈油等有关部门协商，下调出口成品油铁路运费，合计减少销售费用 930 万美元，实现收益最大化。通过优化销售方向、降低出口贴水与出口关税全力推升出口油净回价。成功开辟了图尔盖项目乌兹别克斯坦销售途径、卡沙干项目西伯利亚轻油管线出口通道，利用哈国销售市场竞争的契机，缩短结算时间，上半年同比增收业绩良好。合理利用报关时差、及时调整报关节奏，节约关税。全面促进公司整体利益提升千方百计保证集团公司
7、在哈服务单位工作量。充分利用中方控股或联合管理、中方融资、技术比较优势等条件，突破哈国本地含量等保护政策制约，带动服务单位在哈规模发展。奇姆肯特炼厂改造、阿克纠宾油气处理厂建设、亚洲钢管厂建设等重大工程全部由中方队伍 EPC 总承包，钻井作业中方占主体地位，物探作业全部由物探公司承担。千方百计保障国内西部炼厂油源供应。我们与中亚管道公司、国际事业公司密切配合，通过中哈原油管道降费增量增收、来料加工、原油串换、争取政府出口配额等措施，努力实现全年西部炼厂吨保供目标。在为服务单位分忧解难的同时，千方百计推动重大问题解决。协调哈国政府推动解决了中哈天然气管道项目等有关合资合作批复等多项重大问题。全面
8、推进“四位一体” 核心油气合作区建设集团公司党组书记、董事长 XXX 去年 7 月提出把中亚地区建设成为“四位一体 ”的“一带一路”核心油气合作区要求，一年来，哈萨克斯坦公司坚决贯彻落实集团公司指示，积极做好“资源、供 应、效益、品牌 ”四篇文章，全力推 动落实多项重点措施，核心油气合作区建设取得实质性进展。夯实资源基础。突出抓好现有上游项目石油合同延期、新项目开发、主力油田开发调整等工作，为中哈油气合作后 20年可持续发展奠定基础。抓紧推进有关合同谈判，拓展未来发展空间；热得拜、北特鲁瓦等主力油田通过开发调整实现油田产量稳步回升。落实供应保障。进一步完善油气互联互通网络，打通瓶颈，将有效改善
9、中国西部炼厂哈国油源保供；哈南线年输气能力已达 60 亿立方米，哈气出口中国框架协议的签署，将缓解我国冬季供气紧张状况。持续提质增效。转变传统理念，让“一切成本皆可控”贯彻到工作各个环节，落实开源节流降本增效 10 个方面 35 条长效措施，发展质量得到显著提升。油气生产成本较高峰期大幅降低；公司利润提高到 2015 年同期的 2.5 倍，净资产收益率、投资资本回报率均得到提高。树立品牌形象。在哈合作坚持诚信合规、互利共赢的合作理念，企业发展始终与哈国经济社会发展战略相契合，以阿斯塔纳舞蹈学院为标志的一批公益设施建设惠及民生与当地社会发展。中哈油气合作作为“一带一路” 的先行实践，获得中哈两国
10、元首、政府、主流媒体与当地社会的广泛赞誉。高效管控提效益 确保西部能源战略通道安稳运行近年来，西部管道公司坚决贯彻集团公司党组决策部署，立足建设国际先进水平管道公司的奋斗目标和构建平安、绿色、和谐管道的根本任务，坚持管道集中调控、资产区域管理，从管理体制、机制入手，探索推行“区域化” 管控模式，企业效益持续提升，走出一条用人精干、管控高效的创新发展之路。创新管理体制，实现由按线管理向区域管控变革积极开展国际对标，按照公司集中调控( 二级管道)、分公司巡抢一体、作业区维护检修的思路，优化生产组织机构。先行试点。研究发布区域化建设规划，启动站场区域化运维和无人站(少人站)建设，按照大站管小站、管理
11、半径有关标准，试点建设的作业区和无人站树立了标杆、总结了经验，形成辨风险、促改造、抓培训、订章程、试运行“五步法” 。借势整合。抓住集团公司推进管道区域化管理的契机，重新划分分公司、作业区、维抢修队业务范围，并在作业区(维抢修队)设立党支部，基层科级生产机构减少 64%。分公司和作业区实现输油与输气并举，由按线管理向区域管控转变。突出主业，对管道巡护、站场安保、生活后勤等辅助业务逐步实现社会化外包。务实优化。持续优化作业区布局，综合考虑管理难度、应急响应等因素，将部分站场从原有作业区中分设独立运行，确保区域化改革安全稳步推进。完善运维模式，实现由运检分离向“三个集中”转变坚持集约化管理原则，由
12、作业区对所辖站场设备设施集中监视、集中巡检、集中维修，实行巡监维一体化，最大限度提升管理效能。集中监视。围绕“无人操作、无人值守、无人看护、有人管理” 的无人站建设目 标，系统开展完整性评价和 HAZOP 分析，完成 49 座站场适应性改造，实施北疆成品油管网等老旧管道远程控制升级，2016 年年底所辖管道全部实现站场无人操作、远程集中调控，15 座无人站建成并安全运行。集中巡检。建立“1+3+特殊”巡检机制，每日由作业区领导带队综合巡检 1 次，由值班干部组织常规巡检 3 次，根据异常天气、工艺变更需要开展特殊巡检。集中维护。针对作业人员专业单一、动手能力不足问题，建立作业区属地为主、专业队
13、伍技术支持的维检修模式。作业区队伍结构由运行监屏为主转为以维护检修为主，自主维检修率达到 90%，分公司具备了压缩机组 2.5 万个小时保养维护检修能力。配套管控机制，着力推进传统管理向现代管理发展立足完善升级作业区“软件” ，创新配套“ 基本法”与“标准化” ，确保区域化管理平稳落地。一方面，管理上配套基本法。针对多套体系并存、流程交叉重叠、基层负担重的问题，按照集团公司试点安排，探索建立一套符合法律法规、符合上级规定、符合公司实际的基础管理体系。另一方面，作业上推行标准化。坚持依据基本法、服务区域化，研究实施基层管理、岗位作业、目视形象、员工之家“四个标准化 ”建设，全面融入集 团公司站
14、队 HSE 标准化创建内容，以标准化强基础、促安全，提升 HSE 标准化达标率。经过近些年区域化管控模式持续创新实践，取得以下改革成效：本质安全水平有效提升，设备设施安全可靠性不断巩固提高；用工数量大幅下降，在管道里程净增 2500 千米的情况下，对比传统模式下的编制定员，用工人数大幅降低；队伍素质全面提高，人均里程由 2.3 千米增至 5.2 千米，技术技能人才不断增加。抓牢创新“金钥匙” 推进企业转型发展17 年前，在 xx“中国石油” 只是长江边上一座叫“ 南顺”的租赁油库，如今已成为“九省通衢” 熠熠生 辉的一朵“宝石花”。2013 年 7 月，习近平总书记在 xx 考察时指出，要努力
15、把 xx建设成为中部地区崛起的重要战略支点，争取在转变经济发展方式上走在全国前列。4 年过去了， “建成支点，走在前列”已成为荆楚大地上家喻户晓的“航标” ，xx 销售也必将沿着这座“ 航 标” 的指引，用好创新“金钥匙”， 实现新常态下的“ 换道超车”。委托管理打开转型发展的“蓝图”以低销、低效为主要特征的“双低站”，一直被销售板块视为提量增效的重要增长极。 “十三五” 以来，依托 销售板块“3+1”治理模式， xx 销售挖掘自身潜力，以委托管理为抓手，让“ 双低站” 这支“潜力股”充分释放潜能。采取托管“双低站” 的方式，实现个人创业、企业创效。截至 6 月，xx 销售委托站单站销量整体提
16、升 3.5 个百分点，非油日均收入提升 10.4 个百分点。为管控风险，xx 销售从劳动用工、数质量管理等 8 个方面进行顶层设计，制定规范性文件，辨识风险点 48 个，引入第三方委托代帐管控资金风险，为委托管理模式系上了合规管理的“安全带” 。两年来，随着实践的逐步深化，xx 销售的委托管理模式，已由最初的单站委托、群团委托，放大为片区委托，委托管理模式已成为“我有他营”经营 方式的生 动实践。积分制管理培育转型发展的“蓝鲸”高素质加油站经理作为成品油销售企业的“兵头将尾”，同时也是国有资产保值增值的“守护神” ，中国石油品牌形象的“ 代言人” ，浩瀚商海中搏 击前行的“蓝鲸”。2016 年，按照销售板块第七次精细化管理会议精神，xx销售率先推行加油站经理积分制。为实现基层管理人员向职业经理人转变，打开个人职业发展和双向流动“两个通道” ，大力促进经营效益、纯枪销量、劳动效率“三个提升” ，建立积分评定指标，结合业绩贡献和综合表现对站经理进行量化评分。通过积分确定星级，并明确了星级对应
