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1、企业核心竞争力的建立和可持续发展,工程技术中心裴军,什么是核心竞争力,最早提出： 1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔（C. K. Prahalad和Gary Hamel）在哈佛商业评论发表企业核心能力一文中提出了核心竞争力的概念。 (Core Competence),什么是核心竞争力,布罗哈德和哈默并没有给出直接的精确定义，而是给出了描述性的定义: 核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力； 其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大； 第三，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。,什么是核心竞争力,开始于对企业能力或竞争力的研究，形成“能力学派”20世纪
2、70年代，以罗斯比和克里斯蒂森为代表 从企业外部的市场结构分析对竞争优势的影响，形成“市场环境学派”20世纪70-80年代，以波特为代表 把前二者结合起来形成“资源学派”，着重于从资源的差异性来分析企业的优势20世纪80年代以后，以沃纳菲尔特和潘罗斯为代表 核心竞争力概念是1990年正式提出的，由普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论上发表了标志性的文章，成为全球性的研究课题和实践热点。,理论发展：,什么是核心竞争力,理论发展： 核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同
3、的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。,什么是核心竞争力,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。 麦肯锡咨询公司,什么是核心竞争力,核心理论的创始人普拉哈德和哈默尔（C. K. Prahalad和Gary Hamel）提出了一个非常形象的“树型”理论。 他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。,什么是核心竞争力,最终产品,各业务单位,核心产品,核心竞争力,什么是核心竞争力,核心能力由洞
4、察预见能力和前线执行能力构成。 企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。 关于核心竞争力的定义，尽管各有不同，但目前几个代表性学派对核心竞争力定义的共同点： 资源整合、独具性、持续发展优势,什么是核心竞争力,什么是核心竞争力,核心特征1、价值特征：创造独特价值 （1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。 （2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。 （3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好
5、的原因。 2、资产特征：专用性资产 对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争。 3、知识特征：隐性知识 知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的隐性知识则相对来说较难仿制。核心能力以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复余而又自成体系的缘
6、故，核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。,什么是核心竞争力,识别特征： 知识性：知识的能力 价值性：核心能力寻求满足顾客需求并为顾客带来特殊利益或价值 独特性：一种商业能力，一种行业能力，一种局部能力，一种企业特异能力，一种个性化的能力 或 优势 专有性：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉 延展性：可以延展，延伸或辐射 持续性：相对的稳定性 持久性：一种持久能力,企业核心竞争力范例,索尼迷你化（它给顾客的核心利益是好携带 ）联邦快递 高水平的后勤管理 （它给顾客的核心利益是即时运送 ）苹果电脑 产品设计创新 （首开使用鼠标
7、操作电脑的先河，麦金托什电脑可看可感的设计 ）宝洁、百事可乐 品牌管理及促销能力 丰田精益生产能力,企业核心竞争力范例,佳能公司最初是以一个单一的核心技术制造35mm的精密相机的技术起家,在把这个技术运用到实际的生产制造中,得到35mm的精密相机这个产品,并最终成功的推向市场的过程中,形成了佳能独有的一种技术,制造,营销能力,也就是佳能最初的核心能力,但是,佳能并没有抱着最初的核心能力不放,或者只是对他做以改进与完善.在第一个产品成功的前提下,佳能进一步开发新技术,制造新产品,开拓新市场,以此逐渐形成多元化的构架。,企业核心竞争力范例,复印机,激光打印机,数码照相机,扫描仪,传真机,佳 能,利
8、用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力进入,企业核心竞争力范例,引擎设计和制造,汽车,摩托车,割草机,方程式赛车,丰田,为什么要培养企业核心竞争力,1.位势战争中，军队都喜欢抢占制高点，制高点就代表一种位势，也就是地位形势的简称。商战中也是这样，企业在市场竞争中也需要占领优越的地位和提高自己的竞争优势，所以位势对企业依然十分重要,2.品牌品牌代表了企业的位势，有了好的品牌就有比较高的地位，就有比较高的竞争优势。,3.营销渠道市场营销渠道也是一种位势，有了好的营销渠道就能有效地推销产品，但营销渠道不是短时间就能开拓的，而是需要长时期的不断拓展。通过培育核心能力和提高核心竞争力，营销渠道
9、才能构成特定的位势。,.跨国公司的“垄断优势”现在跨国公司大举进军国际市场，首先是通过位势来实现 的。它的位势体现在垄断优势上。跨国公司开发的先进技术，市场上还没有多少家企业可以与之抗衡，这样它就可以获得垄断利润。这个垄断利润来源于它的技术优势和品牌优势，所以它的价位定的高，获得的利润就多。,一、提高企业市场竞争位势,为什么要培养企业核心竞争力,企业不仅想获得高于平均利润的利润，而且也想永远占有这种超额收益。但是一般的企业没有核心能力就不可能达到，超额收益与其说是一般竞争的结果，不如说是核心能力达到一定层次的客观表现。跨国公司的垄断利润实际就是一种超额收益，在能力理论里这叫垄断租金或超额租金，
10、这一部分利润就是通过新技术开发，新产品上市，降低成本抬高价格获得的。,1.实现“用户看重的价值”如何实现超额利润？超额利润不是以企业的意志为转移的，而是要看市场上对产品的价格能否接受，顾客就是上帝。提高用户所看重的价值，就是提高市场竞争位势，提高企业的超额收益的一个重要途径。,2.企业的内部能力企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。企业的能力上不去，资源也不够，特别是知识积累达不到一个档次，想获得超额收益是办不到的，企业的超额收益还得从核心能力出发寻找出路。,3.提高成本效率企业要想获得高的利润必须降低成本，降低成本有这样几种途径：,提高规模效应现在企业规
11、模都很小，像我国前几年汽车行业有几百家大大小小的汽车企业，还不如日本或者美国一家企业的销售量。如何能够降低成本，任何企业都要遵从规模效益理论，即产品成本是随着产量增高和规模扩大而降低。就是说我们的规模效益是通过扩大企业规模和提高产品产量来降低产品成本的。,通过技术创新改变产品结构任何产品都是刚生产出来成本很高，通过技术创新变得既简单又省原材料，性能又好，这样成本就低了。,加强企业管理国内企业成本高的关键问题就是管理上不去，仓库管理，原材料采购，企业的生产管理等环节造成了企业的极大的浪费。企业成本降不下来，企业的竞争力就上不去。所以在培育企业核心能力的过程中，必须通过加强管理，降低成本来实现企业
12、的目标。,营销渠道营销渠道也是降低成本的很重要的方面，如果订货采购价格比较低，成本就会相应地降低。现在一些企业为什么特别注重和批发商、销售商、采购商搞好关系，原因就在于这样可以降低成本。,二、使企业获得超额收益,为什么要培养企业核心竞争力,三、维持企业长期竞争优势,企业核心能力大小源于企业可经营知识的多少。知识越丰富，越不容易被别人学到，越有利于竞争优势的长期巩固。企业的竞争力是丰富知识含量的一种表现，进入知识经济时代，只有增加知识含量，企业核心竞争力才会长期巩固。,组织设计企业组织形式在不断的变化，一定的组织形式就代表一定的竞争能力，组织设计是提高企业核心能力的一个很重要的途径。,防止知识扩
13、散的机制企业核心能力所以能够维持长久的竞争优势，就是因为企业具备一种防止知识扩散的机制。企业内部管理锁定机密，可以通过申请技术专利的途径进行保护,先进的价值观长久的核心能力竞争优势，还得靠先进的企业价值观来维系。因为先进的价值观与企业文化有一种历史性联系，它是企业在特定环境条件下产生的文化，学一种技术容易，学一种企业文化是极难的。,如何打造企业的核心竞争力,这是一个见仁见智的问题，答案不是唯一的：2002年5月22日，“华凌中国经济论坛”的首论坛在北京大学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、著名经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起，就如何建立企业核心竞争力展开讨论。刘 伟：
14、企业家和企业家精神陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力钟朋荣：制度是企业的核心竞争力王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力,如何打造企业的核心竞争力,“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使品牌不断升值的能力”。“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。“海尔的核心竞争力是海尔文化”。 海尔集团总裁张瑞敏,一般竞争力和核心竞争力,在如何打造企业核心竞争力的问题上，需要正确理解核心竞争力和一般竞争力的关系。,企业的一般竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以具有竞争力。竞争能力在具体形式可以表现为企
15、业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差，如一个产品的生命周期进入晚期，该产品的竞争力也随之减弱和消失。,一般竞争力和核心竞争力,企业一般竞争力可表现为很多方面,一般竞争力和核心竞争力,一般竞争力和核心竞争力的辩证关系：,核心竞争力是对一般竞争力的超越。核心竞争力不能再简单地理解为几项企业关键一般竞争力的组合,我们应以“软”的角度来看待一个企业的核心竞争力，视之为一个柔性系统，它的内核为企业进入不同市场的潜力，外层为可随市场变化自由伸缩的各种企业内外资源，环境为时刻变动着的市场、日益苛刻的客户和虎视眈眈的竞争对手们。,一般竞争力是核心竞争力的坚实基础,无一般竞争力便无核心竞争力。如果没有一般竞争力作为支撑，没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。企业缺乏核心竞争力，依然可以在市场平稳的时候混得不错；而如果企业连一般竞争力都没有的话，就根本别想在市场上生存。,一般竞争力和核心竞争力,正因为一般竞争力是核心竞争力的坚实基础,有人总结出企业核心竞争力的公式： 企业核心竞争力 企业现阶段的竞争优势 培养未来竞争优势的能力。,
