《《人力资源管理》培训课件【名校名师精讲】》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《人力资源管理》培训课件【名校名师精讲】（299页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源管理,主讲教师:张显宏,人力资源开发与管理导论,本章概要 人力资源必须进行科学而有效的开发和管理，才可能最大限度地造福社会和人类。作为一门学科，人力资源开发与管理具有综合性、实践性、发展性、民族性和社会性的特点。它的目标和任务主要是：取得人最大的使用价值，发挥人最大的主观能动性和培养全面发展的人。纵观企业管理的全部历史，大致经历了经验管理、科学管理和文化管理三个简单阶段，总的趋势是管理的软化。人力资源开发与管理在这一背景下兴起。,学习目标,1人力资源开发与管理的基本概念。2人力资源开发与管理产生的历史背景。3人力资源开发与管理的特点。4人力资源开发与管理的目标和任务。5管理的软化趋势。
2、6我国企业人力资源开发与管理的现状。,第一节 人力资源管理与开发的含义与特点,1人力资源的含义,所谓人力资源是指能够推动整个经济与社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的以直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。人力资源可有宏观意义上的和微观意义上的概念，人力的最基本的方面包括智力和体力，如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。人力资源的数量包括处于劳动年龄之内的就业人口和劳动年龄之内的未就业人口。,2人力资源的特点,（1）时效性；（2）时代性；（3）能动性；（4）再生性；（5）社会性；（6）动态性。,3人力资源开发与管理的含义,（1）对人力资源外在要素“量”的管理，即
3、寻求人和物两者之间最佳比例和有机结合，发挥各自最佳的效益。（2）对人力资源内在要素“质”的管理，即指对人的心理和行为的管理，以期获得群体功能的最佳效应。,4人力资源开发与管理的特点,（1）综合性；（2）实践性；（3）发展性；（4）民族性；（5）社会性。,第二节：人力资源开发与管理的目标和任务,培养全面发展的人取得最大的使用价值:V=F/C.发挥最大的主观能动性,影响人的主观能动性发挥的因素主要有三方面 :,（1）基本因素价值标准和基本信念。人的主观能动性的大小主要受动机驱动，对人的行为动机产生深刻影响的是人的价值标准和基本信念。而价值观有三个层次：A社会价值观；B群体价值观；C个人价值观。（2
4、）实际因素现实的激励因素：激励因素之优劣决定了对员工工作动机激发的强弱，只有强有力的激励，才会出现员工主观能动性的高涨。A任用与晋升制度；B信任与参与程度；C奖惩制度；D收入福利状况。,（3）偶发因素：赞赏的言辞、友好的表示、善意的交往、尊重的举动等积极的偶发事件，就会加强组织成员的满意感、归属感、成就感、责任感，激发出更大的主观能动性。反之，讽刺挖苦、批评冷落、不公正的对待、不友好的举动、恶意的中伤等消极的偶发事件则会减弱或破坏组织成员的满意感、归属感、成就感、责任感，甚至产生不满和敌意，因而抑制主观能动性的发挥。,培养全面发展的人,人类社会的发展最终的目的都要落实到人一切为了人本身的发展，
5、为了不断的提高人的工作生活质量，使人变得更富裕、更文明、更有教养、更趋完美。人力资源开发与管理也要服务于这个目的。“造物之前先造人”，这是日本松下公司的座右铭。松下要培养的人才是德智体全面发展的，它把这三育称作人类三根支柱，并特别重视德育。西方学者认为：现代的领导模式应该是“育才型领导”而不是“师傅型领导”（人治）和“指挥型领导”（法制）。而育才型领导则需要多种素养，否则就谈不上培养高素质全面发展的人。,第三节：从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起,从经验管理、科学管理到文化管理：从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃。科学管理的实质：高效率=标准化管理+精神革命+改进了的分工（计划与执
6、行相分离）。从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃。科学管理在实践中暴露出其本质上的弱点对职工的忽视，文化管理则势在必行。其原因有以下几个方面：A温饱问题的解决与经济人假设的困境；B脑力劳动比重的增加与外部控制方式的局限；C服务致胜与理性管理传统的没落；D战略管理的崛起对企业哲学的导航作用；F分权管理的发展与企业文化的凝聚作用。,三种管理之比较,人力资源管理与开发的兴起,与经验管理、科学管理、文化管理相对应的人力资源管理大体上可以概括为雇佣管理、劳动人事管理和人力资源开发管理。,人力资源开发与管理具有几个明显的特点：,（1）员工不仅仅是成本，还是投资开发的对象；（2）人力资源是效益最高的投
7、资领域；（3）教育和培训成为人力资源部门的重要职能；（4）人力资源开发与管理不仅是人力资源开发部门的事，更是直线部门经理的事；（5）随着文化管理的兴起，人力资源部已经同财务部门一起成为企业的战略支持部门。,第四节：中国人力资源开发与管理的现状,总量过剩与结构性短缺并存；中国企业缺乏合格的经营者，更缺乏企业家；中国企业缺乏拔尖的技术人才；中国企业缺乏熟练的骨干技术工人；作为企业外部利益相关者，合格的政府公务员也十分缺乏；作为中国企业人力资源开发的难点之一是员工缺乏劳动热情和工作积极性；中国企业员工缺乏精神支柱；中国企业缺乏强有力的主要经营者激励约束机制。,思考题 :,1、如何针对人力资源的特点进
8、行有针对性的管理？2对人力资源“量”和“质”两方面的管理如何统筹兼顾？3结合实例说明：如何使人力资源发挥其最大的主观能动性？4举例说明劳动人事管理和人力资源开发管理的区别。5我国企业人力资源开发与管理存在的问题与对策。,第二章 人力资源管理的基础工作,本章概要：工作分析是人力资源管理的基础性工作，目的是对组织内所有职位的工作职责、内容、特征、环境和任职资格进行清晰明确的界定，以此形成职位说明书（包括工作说明和工作规范），而职位评价则是在对所有职位进行科学分析之后来评定企业内各个职位之间相对价值的大小。,学习目标,1、工作分析数据收集的基本方法；2、工作分析的基本步骤；3、职位评价的意义和步骤；
9、4、职位分类的基本概念。,案例：,张教授来到A公司进行企业诊断，他找到总务部李经理，询问总务部的人员配备和岗位设置情况，李经理一下子说不出人数，后经副手提醒才确认为25人，但是每个部下干什么工作、有什么责任，胜任与否，以及各个岗位的任职资格，则只能说出个大概，甚至有三个人的名字想了许久也说不上来，也不明白这三个人的岗位和工作内容，那么总务部的工资和奖金是怎样确定的呢？李经理说：工资按工资表发放，奖金到年底分分类，一等、二等、三等就定了。张教授问：那为什么许多员工觉得工资关系不合理，没有拉开差距呢？李经理无可奈何地说：这正是我困惑的地方，张教授，你说合理的工资关系应该怎样确定出来呢？,第一节 工
10、作分析,工作分析：人力资源管理的基本工具。信息的收集工作分析的实施过程职位说明书的编写,（1）工作和工作分析,工作是为了达到特定的组织目标而必须完成的若干任务的组合。它不同于职位，职位指一个人完成的任务和职责的集合。比如说：一个班组十个人，则表明有十个岗位，但这十个岗位的工作则可能是相同的。工作分析就是确定各项工作的内容、职责、工作方式、所处环境以及所需知识技能、所负责任大小的系统过程。具体的讲，它就是要解决六个“W”的问题，即这项工作包括哪些体力、脑力劳动，在什么样的时间、节奏下完成？在什么样的环境下用什么样的方式以及完成这项工作需要具备哪些条件？这六个问题含盖了一项工作的职责、内容、工作方
11、式、环境以及要求等五大方面的内容。所以说工作分析的过程也是一个工作流程分析与岗位设置分析的过程。,（2）工作分析的结果：职位说明书,它包括两部分内容：工作说明和工作规范，前者是一份提供关于工作任务、职责信息的文本说明，后者则包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件。,（3）工作分析的作用,为人力资源计划招聘与甄选、培训、薪酬、考核等提供依据。,信息的收集,工作分析是一个描述和记录工作各个方面的过程。它需要收集和工作本身相关的各项信息。一般可采用以下三种工作方法收集工作信息：,（1）问卷调查法,问卷调查有两种形式的问题：开放性和封闭性。问卷调查方法既有优点，也有缺点，要发扬优点，克服缺点。
12、为避免缺点就需要解决以下几个方面的问题：A明确调查目的；B和受调查者建立良好合作关系；C答过的问卷应有人力资源专家和直接主管认真审核，对回答差异很大的项目需要进行商议取得统一意见。,（2）访谈法,一般有三种访谈的方式：A与该工作的主管人员进行访谈；B与从事该工作的每个员工进行交谈；C与从事相同工作的员工群体进行交谈。访谈前分析人员要做一些细致的准备工作，如：制订一份完整的访谈计划，准备相应的访谈记录表格。访谈要避免访谈对象的自我保护意识，避免这种访谈成为一种员工提意见的机会。,（3）观察法,它一般适合用于对体力劳动者的工作分析。脑力劳动者在工作中占得比重高时，这种方法便会失效。,工作分析的实施
13、过程,（1）成立工作分析的工作组。（2）收集与工作相关的背景信息。（3）收集工作分析的信息。（4）整理和分析所得到的工作信息。（5）编写职位说明书。,职位说明书的编写,（1）职位基本信息（职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码）。（2）工作目标与职责（标准词汇：负责、确保、保证等）。（3）工作内容。这是最主要内容，包括每项工作的综述、活动过程、工作联系、工作权限、工作的环境和条件以及所用到的工具和设备。（4）工作的时间特征：要不要三班倒？月初或月尾是否要出差？是否经常加班？什么时候要加班？,（5）工作完成结果及建议考核标准。（6）教育背景：从事该职位目前应具有的最低学历要求。（
14、7）工作经历。（8）专业技能证书与其它能力。（9）专门培训。（10）体能要求。,思考题 :,1、什么是工作分析？它主要解决哪些问题？2、如何设计调查问卷？3、为一个保安人员编写一份职位说明书。,第二节 职位评价,1.职位评价及其结果2.职位评价的两种基本方法3.职位评价的实施过程4.职位分类图5.职位分类,1. 职位评价及其结果,职位评价是在对所有职位进行科学分析之后来评定企业内各个职位之间相对价值大小。职位评价的结果是从事该职位的员工获得薪酬的基点即薪点，它是科学的薪酬制度设置的理论依据。,2.职位评价的两种基本方法,（1）报酬因素排序计点法；（2）分类法：即按工作内容的相似性分类，按复杂程
15、度分级。,3职位评价的实施过程,（1）清岗：理清各个岗位确定职位，其结果是企业所有职位的目录，它是规范工作分析与职位评价的基础。（2）职位评价的筹划与准备：包括制定职位评价的工作计划、工作方式、评价专家小组和数据处理工作组的设立。（3）培训评价专家小组；,（4）讨论报酬因素，确定评价指标体系，形成报酬因素等级细分表，如把责任大小分为：很大、大、较大、一般，这样就形成职位评价的最基本的尺子。（5）建立评价杠杆，形成职位评价的第二把尺子。评价杠杆指的是一系列具有代表意义的典型职位。（6）对各个职位进行评价：评价过程简单说来就是逐项打分，确定每一个职位各个报酬要素的点值。某一个职位各个报酬因素的最终
16、得分，都是经过去掉最高分和最低分的处理之后的算术平均值，所有报酬因素的得分的加权就是该职位的最终评价总分。,4职位分类,（1）概念：所谓职位分类是指将所有的工作岗位即职位按其业务性质分为若干职组、职系，然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等，对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员的管理依据。,（2）相关概念：A.职系：是指一些工作性质相同而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。B.职组：即是各个职系的组合。C.职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位化为同一个职级，实行同样的管理使用与报酬。D.职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级归纳为职等。同一职等的所有职位不管它们属于哪个职系的哪个职级，其薪金报酬相同。,（3）职位分类的作用：,
