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1、YU 化工集团公司工程项目建设管理制度为了规范工程项目建设行为，提高管理水平，发挥投资的最大经济效益，实现低成本高效益发展战略，特制定本办法。第一条 工程项目审批与管理组织机构一、工程项目管理组织机构1、工程项目评审领导小组组长：董事长成员：总经理、财务副总经理、供销公司经理、总工程师、生产副总经理、工程技术部、机动部、生产部、安全环保部、财务部、供应部及相关专业技术人员等。2、工程项目竣工验收小组组长：董事长成员：总经理、总工程师、生产副总经理、工程技术部、机动部、生产部、预决算部、安全环保部、供应部、使用单位负责人及工程项目部经理和相关专业技术人员等。二、新建工程建设项目建议书和可行性研究
2、报告的编制与决策1、工程项目方案由工程技术部结合公司发展计划提出，经总工程师审查后，向工程项目评审领导小组提报工程方案，说明建设项目提出的必要性和依据；产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想；资源情况、建设条件、协作关系等初步分析；投资估算和资金筹措的设想；经济效益和社会效益的估计、建设工期等。经工程项目评审领导小组审查同意后，由工程技术部负责开展前期工作。2、新建工程项目实行可行性研究报告决策；技改项目实行项目建议书或项目方案决策。3、工程项目可行性研究报告必须委托具有相应资质的规划设计单位或工程咨询单位编制。三、工程项目的项目建议书或或项目方案、可行性研究报告由工程项目评审领导小组评审同意
3、后，委托设计单位进行设计。四、工程技术部负责对建设项目的设计、施工准备、工程建设、投料试车直至竣工验收等进行全过程的组织与管理。五、工程项目的管理程序1、工程项目的项目建议书或项目方案、可行性研究报告审查批准后，由公司总工程师和工程指挥部负责建设项目准备工作。组织建设项目设计或办理委托设计，并与设计单位或设计人员进行技术交流，形成技术协议和合同文本，报董事长审批。2、工程技术部及相关专业技术人员在项目设计过程中要及时与设计院设计人员沟通、交流。项目设计交付后及时组织工程技术、生产等相关人员会审，提出改进意见和建议，达到设计要求后经工程建设项目评审领导小组审查同意，董事长批准。3、施工图设计完成
4、后，由工程建设项目评审领导小组对图纸进行会审，建设项目设计审查的内容主要包括：（1） 、是否符合国家有关工程建设的法令、法规、技术政策和现行技术标准、规范；（2） 、是否符合经批准的可行性研究报告；（3） 、审定工艺流程和物料平衡、动力平衡；（4） 、审定总平面布置；（5） 、审定主要设备选型、材料选用方案及清单（6） 、审定公用工程、辅助工程规模及内容，审查是否配套合理；（7） 、审定环境保护、HSE、消防等配置是否符合规范；（8） 、核定工程量计算、定额费用、设备、材料价格水平，并审定总预算；4、公司生产部派人参加施工图会审，开始着手组织生产准备工作。5、施工图设计会审合格，经董事长批准后
5、，预决算部负责编制工程预算，工程技术部开始组织工程项目施工。6、工程所需设备和材料，由工程项目经理根据项目设计文件提报采购计划经会签、按规定报批后,供应部采购。7、工程建设项目建成，生产系统试运行前，工程技术部必须组织公司相关部门和专业技术人员现场查验签字确认，并办理交接手续。试车阶段的考核与标定由公司生产部组织，技术部、工程技术部、机动部、安全环保部等部门参加。8、建设项目竣工验收方案由工程项目经理组织编制，公司总经理组织验收。9、工程竣工验收由公司总经理组织，公司领导、生产部、技术部、预决算部、机动部、安全环保部、工程技术部及相关专业技术人员等参加。10、工程建设项目后评价工作由公司总经理
6、负责组织验收工作。第二条 工程建设项目前期准备工作1、新建装置项目前期准备工作要求。工程技术部对新建装置按下列流程开展前期准备工作：市场调查编制市场调查报告编制项目建议方案（项目建议书内容必须包括：原料来源、 人员配备、投资额和回收期、利润、流动资金、建设期限等）工程项目评审领导小组评审通过报董事长审批委托可研与设计工程技术部指定项目负责人并组织实施。2、技改项目前期准备工作要求。（1）工程技术部编制技改项目可行性方案，内容必须包括：技改必要性的详细说明；技改后达到效果说明；技改资金投入及建设工期说明等。（2）工程技术、生产部门组织相关技术人员讨论技改项目可行性方案，通过后报董事长审批后组织实
7、施。（3）技改工程必须有设计文件或施工方案及施工图纸。第三条 工程计划统计管理一、工程技术部根据经董事长批准的公司中长期发展规划及公司年度新、改、扩建项目投资计划，编制工程建设作业计划。二、工程建设作业计划的编制依据。 1、项目已列入公司建设项目投资计划。2、工程建设总体部署已批复。3、工程施工图审图已完成。4、设备和器材的订、到货时间已确定。5、施工现场已具备连续施工条件。三、工程技术部负责新建项目年、月、周作业计划的编制，并组织实施。负责公司建设项目月、年完成情况的统计、分析和总结工作。四、工程建设作业计划编制的主要内容：1、编制说明、预算投资、计划开竣工时间，本月计划工程进度、总体部署、
8、控制点时间及承建单位。2、项目建设计划要写明工程名称、主要工程量、详细时间安排。五、工程项目经理负责工程计划和统计的编报工作。工程项目计划由工程技术部领导和公司主管领导签字同意后实施。六、工程技术部会同预决算部对施工项目月、周计划的完成率进行考核。第三条 施工准入管理一、凡参加公司建设项目的施工单位，实行建设项目施工准入制管理，工程管理部门负责对施工单位资质证书、营业执照、综合业绩等进行审核和推荐工作。二、工程管理部门要建立施工单位在公司的施工业绩档案，对档案记载优秀者，在办理同类工程施工准入时优先办理建设项目施工准入证。三、因施工单位原因，出现下列情形者，除按合同规定处罚外，原则上不再办理下
9、次建设项目施工准入。1、合同工期因施工方原因拖延；2、发生一次以上重大质量安全事故；3、工艺管线焊接一次合格率低于 92%；4、非标制造设备的焊接一次合格率低于 95%；5、施工原因造成工艺管线不清洁、有异物，影响投料试车和正常生产；6、单位工程合格率达不到 100%；7、装置投料时静密封点泄露率大于 005%；四、施工单位签订安全责任书后，方可办理建设项目施工准入证。第四条 工程招投标管理一、建设项目施工招投标遵循“公开、公正、公平、择优”的原则。二、采取公开招标和邀请招标方式，邀请招标和投标单位原则上不得少于 5 家。三、招标范围：单项合同金额在 10 万元以上的工程项目含技改大修项目原则
10、上要进行招投标。四、招标原则上按下列规定执行。1、发布招标公告或发出招标邀请书。2、编制招标文件。3、向取得施工准入证的单位发放招标文件，收取投标保证金。4、组织投标单位进行现场勘察、答疑。5、编制标底。6、制定评标、定标细则。7、确定招标评委，组织招投标会议，进行评标，量化打分，排出名次。报公司审定后签发中标通知书五、投标文件送达后，方可核定标底，并在开标前 24 小时内密封提交招标委员会。六、施工招标中所形成的一切资料必须统一存档，包括法人授权委托书、施工准入证、招标文件、投标文件、答疑会纪要、中标通知书、标底、评标细则、评标得分表、招标结果表、招标会纪要等。第五条 工程合同管理。一、所有
11、工程项目建设必须签订合同，实行合同化管理，合同采用国家规定的统一合同示范文本。二、签订合同的程序及时间1、工程建设项目先由总工程师组织相关工程技术人员进行技术谈判，拟订技术合同文本，交由董事长、总经理、财务副总、财务部长、预决算部长等共同组成商务谈判小组进行商务洽谈并形成合同，由工程技术部项目经理填制工程建设项目合同审批单经会签后，由董事长或其授权人代表公司对外签定合同。2、招标工程。中标单位在 2 个工作日内凭中标通知书和招标文件到公司工程技术部拟签合同。3、对于特殊专业或应急工程建设、小型工程建设，拟承建单位在 3 个工作日内携工程委托单或预决算部审定的工程预算书按以上程序签定合同。三、工
12、程委托单应包括以下内容：1、工程概况2、工程范围或工程量清单3、工期、开工和竣工时间，中间交接时间4、技术条件要求和工程质量标准、质量保修范围和质量保证期5、价格6、违约责任四、合同在审批过程中，可凭中标通知书和招标文本或工程委托单办理施工手续，不得因合同未生效而影响施工进程。五、各类施工合同公司留存八份，由工程技术部、财务资产部、预决算部、审计部、供应部、档案室留存。第六条、开工报告管理一、工程建设项目的开工报告由工程项目经理负责审核和报批。二、工程技术部和公司主管领导负责审批建设项目的开工报告。三、建设项目开工应具备下列条件：1、工程建设总体部署或总体网络计划已经主管领导和总经理审核，并报
13、董事长批准。2、建设项目主体工程施工图已交付或工程量已确定，进度能够满足连续施工需要。3、建设项目施工单位已经选定，施工合同已签订。4、建设项目设备、器材计划与工程进度衔接，交货进度能够满足施工进度需要。5、施工现场具备连续施工条件。四、不按规定办理有效开工报告或开工手续，擅自开工的施工单位，一律不予补签施工合同和开工手续，不予支付工程款，并对责任人和责任单位予以处罚。第七条、工程监理管理一、工程建设项目实行监理制。二、选择监理单位采取公开招标或邀请招标等方式。三、建设监理的主要服务范围：施工招投标阶段至工程保修阶段。四、监理服务的内容：工程费用控制、进度控制、质量控制、现场安全和文明施工管理
14、。五、工程技术部负责对建设监理进行资质审查、验证和综合业绩考核、认定，报公司主管领导和总经理。六、承建单位、设备制造单位必须接受公司委托监理人员的合法监理，及时准确地提供原始记录、检测记录等技术经济资料，保证监理工作的正常开展。七、未实行监理制的工程建设项目由工程技术部、工程项目经理或相关专业人员进行管理和控制。第八条：现场鉴证与施工方案管理一、现场鉴证1、对与工程项目有关的而原有施工图中没有包括或图纸说明不详尽及在工程委托单规定工作内容之外又必须进行处理的工程内容和数量的增量或减量都要进行鉴证。2、施工现场鉴证实行“联鉴证” ，即由工程项目经理、预决算部代表和总工程师签字生效，作为工程结算依
15、据。3、施工现场鉴证必须填制现场鉴证联络单4、施工现场鉴证必须字迹清晰、名称准确。二、施工方案根据现场作业条件确定，施工方案及用料计划经工程技术部审核，公司分管领导审批后由工程项目经理组织实施。第九条 工程款管理一、工程预付款的支付。根据施工合同中所约定的预付款和实际开工需要，施工单位申请，经工程项目经理和预决算部负责人签字确认后，报总工程师和总经理审核。二、工程进度款支付。每月 26 日前由工程项目经理提报并经监理或现场管理人员、预决算部负责人签字确认的已完工程形象进度报表，经总工程师和总经理审查后，填报请款单报财务部；次月由财务部对公司资金平衡后，于 16、26 日将工程进度款支付金额报财
16、务副总审批后支付。三、工程进度款的支付，原则上控制在合同总额的 60%以内。四、每月末财务部将实际支付情况反馈给工程技术部、工程项目经理和预决算部。第十条 工程物资管理与结算一、凡在公司仓库领用物资材料的新、改、扩建项目，装置修理、土建、防腐保温等施工项目，与施工单位签订项目施工合同时，必须载明物资材料的成材率、利用率，项目中可替代使用旧材料的名称、数量，物资材料浪费、流失、毁损承担赔偿责任等条款。二、按照公司相关管理规定，严格工程物资领用的审核、审批管理，根据施工进度需要核发物资材料，严禁施工现场物资积压。三、财务部、仓库应分别按项目施工单位、施工项目进行工程物资材料领用的明细核算。四、施工项目竣工，施工单位将领出的多余物资材料和边角余料退回仓库并办理退库手续后，由工程技术部项目经理、工程项目施工单位、财务部、预决算部、项目所在车间人员对项目所用物资材料进行核实、查验，形成物资材料查验记录。核实后由查验人员签字确认。五、施工项目全部
