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1、A 1.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。2.项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。二、建设工程项目管理的类型（各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，形成了不同类型的项目管理）1.业主方的项目管理是管理的核心:建设工程项目生产过程的总集成者、总组织者。2.投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。3.建设项目总承包有多种形式，设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称 EPC 承
2、包）等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。 4、还有设计方、施工方、供货方的项目管理。三、业主方项目管理的目标和任务1.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标（项目动用的时间，即交付使用的时间）和质量目标。2.项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系是对立统一的关系。3.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（项目建议书、可行性研究报告） 、实施阶段和使用阶段。因此可以不单独列为招投标阶段。4.项目的实施阶段包括设计前的准备阶段（设计任务书） 、设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计） 、施工
3、阶段、动用前准备阶段和保修期。5.业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程：1)安全管理；2)投资管理；3)进度控制；4)质量控制；5)合同管理；6)信息管理；7)组织和协调；其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，四、设计方项目管理的目标：其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本、进度和质量，以及项目的投资五、供货方项目管理的目标：其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本、进度和供质量六、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务1.其项目管理主要服务于项目的利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管
4、理的目标包括项目的总投资和总承包方的成本、项目的进度和项目的质量。2.建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程B 1、施工方项目管理的目标和任务：其主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标，施工的进度目标和施工的质量目标。2、施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 一、施工方项目管理的任务：施工安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同控制、信息管理、与施工有关的组织与协调。二、施工总承包方的管理任务：施工总承包方（GC,General Contractor）对所承包的建设工程承
5、担施工任务的执行和组织的总的责任，1、管理任务：1)负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。2)控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）3)施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务外，还负责组织和指挥它自行分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工（业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约，不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工， （这也是国际惯例） ，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。4)负责施工资源的供应组织。5)代表施工方与业主方、设计方、工
6、程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。2、若采用施工总承包或施工总承包管理模式，分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须接受施工总承包方或施工总承包方的工作指令，服从其总体的项目管理。三、施工总承包管理方的主要特征：其（MC，Managing Contractor）对所有承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。1、特征：1) 一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，主要进行施工的总体管理和协调。如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件下竞标） ，获得一部分施工任务，则它也可参与施工。2)一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直
7、接签订。业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。3)不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。4)施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。由业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总的责任。5)负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。6)与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。四、建设项目工程总承包的特点1、
8、建设项目工程总承包的主要意义其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。2、大的工程多数采用变动总价合同C 一、1、影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有以下两种：1)人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；2)方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。2、1）系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。2）控制项目目标的主要措施包括组织措施，管理措施，经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。 二、1.组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式，组织分工和工作
9、流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。 2.组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。3、组织工具：（ 组织结构图（单向箭头线表示） 工作任务分工表 管理职能分工表 工作流程图）企业管理用； 项目结构图（直线表示，只在项目管 1 2 3 4 5理用）合同结构图（双向箭头线表示） 。三、1.项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。2.项目结构的编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。四、基本的组织结构模式1.组织结构模
10、式可用组织结构图【职能组织结构（老式、多个矛盾指令源） 、线性组织结构（常用、唯一性指令源）和矩阵组织结构（新型、大型工程使用）来描述，组织结构图反映一个组织系统中各组成部门之间的组织（指令）关系。2.矩阵组织结构：纵向常为职能管理部门，横向常为工作部门（项目部） 。因指令源为两个，所以有矛盾时：1、有最高指挥进行协调或决策；2、提前制定有其中一向指令部门为主五、项目管理的组织结构图：项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。六、组织分工有：1、工作任务分工表：先对管理任务进行详细分解，明确工作任务及其责任者。2、管理职能分工表：由提出问题（通过计划与实际
11、的比较发现问题） ，筹划（提出多个方案进行比较） ，决策（决定采用其中一个方案） ，执行，检查等环节组成的过程。七、1、工作流程： 管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更） ； 信息处理工作流程组织； 物质流程组织（设计、采购、施工） 。 1 2 32、工作流程图：矩形框表示工作、箭线表示逻辑关系、菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框表示工作和工作的执行者。D 一、施工组织设计的基本内容：工程概况，施工部署及施工方案，施工进度计划，施工平面图，主要技术经济指标。二、施工组织设计的分类及其内容1.根据施工组织设计编制的广度，深度和作用的不同，可分为：1)施工组织总设计，2
12、)单位工程施工组织总设计；3)分部工程施工组织设计。 2.施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的，主要内容：1)建设项目的工程概况，2)施工部署及其核心工程的施工方案；3)全场性施工准备工作计划；4)施工总进度计划；5)各项资源需求量计划；6)全场性施工总平面图设计。3.单位工程施工组织设计的主要内容：1)工程概况及施工特点分析；2)施工方案的选择；3)单位工程施工准备工作计划；4)单位工程施工进度计划；5)各项资源需求量计划；6)单位工程施工总平面图设计；7)技术组织措施，质量保证措施和安全施工措施；8)主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等） 4.分部工程
13、施工组织设计的主要内容：1)工程概况及施工特点分析；2)法和施工机械的选择；3)分部工程的施工准备工作计划；4)分部工程的施工进度计划；5)各项资源需求量计划；6)技术组织措施，质量保证措施和安全施工措施；7)作业区施工平面布置图设计。 三、施工组织总设计的编制依据：1)计划文件 2)设计文件 3)合同文件 4)建设地区基础资料 5)有关的标准、规范和经验 6)类似建设工程项目的资料和经验.四、施工组织总设计的编制程序：1)收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2)计算主要工种工程的工程量；3)确定施工的总体部署；4)拟定施工方案；5)编制施工总进
14、度计划；6)编制资源需求量计划；7)编制施工准备工作计划；8)施工总平面图设计；9)计算主要技术经济指标。E 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论一、项目目标动态控制的工作程序：1.目标动态控制的准备工作，将对项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。2.在项目实施过程（设计、招标、施工）中对项目目标进行动态跟踪和控制。1)收集项目目标(成本、进度、质量)的实际值；2)定期进行项目目标的计划值和实际值的比较；3)通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏；如有必要，进行项目目标的调整.二、项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：1)组织措施；2)管理措施（包括
15、合同措施） ；3)经济措施；4)技术措施。三、项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。 四、动态控制方法在施工管理中的应用： 、运用动态控制原理控制施工进度(进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于 1重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。) 、运用动态控制原理控制施工成本 、运用动态控制原理控制施工质量包括各分部分项工程的施工质量和采 2 3购的建
16、筑材料质量。F 一.建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年。取得建筑注册证书的人员有企业决定是否担任项目经理二.在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。三.建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目就施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。四.项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。 五.他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调。六.项目经理应在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：1)组织项目管理班子。2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同。3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。4)选择施工作业队伍。5)进行合理的经济分配。
