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1、2017/12/20,1,国际企业战略管理,2017/12/20,2,讨论两个问题,列举出中国有史以来最伟大的商人？吕不韦战略是发现价值的智慧！谁更伟大? 2005年中国经济界评选出中国十大CEO第1名张瑞敏；第2名柳传志2002年以来，从美国400多位企业巨头中优中选优，评选出美国有史以来最伟大的CEO第1名 科芬科芬和爱迪生谁更伟大？,2017/12/20,3,为什么要关注战略现象长寿公司与短命公司,中国企业的平均寿命才3.5岁，中国的集团公司平均寿命是不到10年。,一项研究揭示：美国每年有50多万人创办企业，至少有40%的人创办的企业在当年就倒闭；80%以上的人创办的企业不到5年就倒闭；
2、捱过头5年的企业有80%以上在第二个5年里倒闭。,世界500强企业的平均寿命是44年。,2017/12/20,4,为什么企业短命？,缺乏战略？流浪？追星？个人意志？有战略，但缺乏执行力？,2017/12/20,5,执行力就是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。执行能力的强弱因人而异，同样一件事情不同的人去做，往往会产生不同的结果。,2017/12/20,6,中国的企业家曾这样问杰克韦尔奇：“我们大家知道的都一样，但为什么我们与你们的差距那么大？”杰克韦尔奇的回答是：“你们知道了，但是我们做到了。”,2017/12/20,7,案例,波音与空客：商用飞机的全球霸权之争,
3、2017/12/20,8,战略：战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。强调这一定义的四个关键词：一是战略首先是计划，是一系列的安排；二是战略要付诸实施，它是一种行为，不能仅仅停留在想法上；三是战略计划的长期性，它将在相当长的时间内影响企业的经营管理行为；四是整体性，战略强调企业各部门间的整体运作，强调组织是一种有机的整合。,战略,2017/12/20,9,战略目的,战略的最终目的：企业价值最大化，这是新古典经济学的企业理论。企业价值最大化这一最终追求，是评价一个战略优与劣的终极标准。,什么是企业价值？,2017/12/20,10,企业价值,价值=f（收益性、成长性、风险）价值
4、由收益性、成长性和风险三个要素构成。企业价值最大化，就是要在收益性、成长性和风险这三个要素之间保持一种良好的平衡。因此，战略的根本目的，就是要谋求企业在收益性、成长性和风险之间的平衡。不能为企业带来价值提升的战略称之为伪战略。,2017/12/20,11,销售量、销售增长率、市场份额、回款率、销售利润、顾客满意类指标等。 指标的权重如何确定？哪一个指标最重，为什么？ 没有一个标准答案，需要具体情况具体分析。但有一个标准，以该企业的战略为依据来判断指标权重的确定。可以结合上一个问题：战略的最终追求价值最大化。要看企业当期的战略重心是收益、成长、还是风险。如果企业的战略重心是收益，哪么销售利润应该
5、最重；如果成长性是企业的战略重心，则销售量、市场份额等最重；如果风险是最重要的考虑，那么回款指标的权重最大。换言之，企业如果在不同的市场的战略追求不同，它的考核方案应该是不一样的。,讨论：销售部门应设计什么绩效指标？,2017/12/20,12,案例：广西花红药业花红片花红品牌,相前背景：战略意图是成为中国妇儿用药的第一品牌。公司层战略是市场渗透、市场开发和横向一体化。业务战略是歧异集聚，即品牌歧异（专业品牌）。 公司内部分歧：市场总监与财务总监为花红片的收率问题产生分歧。讨论：收率应降还是提高？,2017/12/20,13,这一问题不是从商业伦理的角度来进行分析的，而是从企业的战略意图来协调
6、部门间的矛盾。花红药业的追求是成为中国妇儿用药的第一品牌，其中最核心的要素是品牌。企业目前的战略重心是成长，而不是收益。因此，当品牌与利润产生冲突时，应以品牌为重，所以应当把收率降下来。,案例：广西花红药业花红片花红品牌,2017/12/20,14,战略特性,空间维度全局性汉江制药时间维度稳定性柔性战略与战略柔性前瞻性逻辑维度指导性销售部门绩效指标成构性强调部门间的配合（如花红药业）竞争维度竞争性企业不仅在考虑自己的行为，还要时刻关注竞争对手，考虑建立自己的竞争优势。,战略思想的四个维度：空间维度时间维度逻辑维度与竞争维度，即战略思想就是用全局的眼光、长远的眼光、内部有机整合的角度和竞争的角度
7、来考虑问题。,2017/12/20,15,竞争优势,竞争优势：当一家公司实施的战略对手不能复制或者因成本太高竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或者多个有用的竞争优势Case:etflix的在线商业模式,竞争优势可以永恒吗？,2017/12/20,16,竞争从静态向动态的转变,深层次原因：1 行业边界的模糊娱乐产业2 技术扩散与突破性技术3 竞争的激烈程度,2017/12/20,17,在增加当前优势的同时，创造新的优势；在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的竞争优势；,时间 (年),10,攻击,开拓市场,遭遇反击,从可持续 竞争优势所得的回报收益,传统的
8、进化方式,静态条件下企业竞争的模式,2017/12/20,18,10,5,15,企业不断前进保持下一个优势,攻击,开拓,遭遇反击,时间 (年),从可持续 竞争优势所得的回报收益,通过获取连续的短暂优势而建立持久优势,2017/12/20,19,战略管理的有关概念与学派,战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。战略管理就是对战略问题进行管理计划、组织、领导、控制等一系列职能。,2017/12/20,20,战略管理思想精粹,用一句话把一门学问讲清楚扬长避短、趋利避害，不断通过战略性投资和整体化运作提升企业的核心竞争能力。前半句话：扬长避短、趋利避害。这是从静态的角
9、度来看战略管理的，往往从短期来看，企业需要扬长避短、趋利避害。后半句话：不断通过战略性投资和整体化运作提升企业的核心竞争能力。是从动态的角度来看战略管理的，强调补短。这种补短是通过战略投资（强调在某一方面集中地和长期地投资）和整体化运作（强调一加一大于二的协同效应以提高补短的效率）来实现的。,2017/12/20,21,战略管理意义,避免企业出现重大的方向性错误。Case 1:大对数通讯铜缆的欧亚电缆有限公司Case2：摩托罗拉的铱星公司,2017/12/20,22,铱星公司的商业理论,人类有全球通讯的需求。为了满足这一需求，需要在地球的同步轨道上发射77颗卫星（77是铱的原子序列数，因此该项
10、目称为铱计划，该公司称为铱星公司。后来方案改为66颗，但仍沿用依星公司的名称。）覆盖全球任何一个角落。摩托罗拉有实施这一计划的强烈愿望。摩托罗拉当时的方案最具竞争优势，摩托罗拉也是当时最大的通讯设备制造商。摩托罗拉的手机是2000-3000美元一个，月租费300美元，通话费2.3美元一分钟。消费者愿意用这样的代价来满足全球通讯的需要。,2017/12/20,23,2017/12/20,24,Intel的战略考虑,Intel的公司层战略与业务层战略是什么？ Intel的公司层战略是集聚在做芯片上，它的业务战略是歧异化。 什么是Intel战略意图的基石?它最大的战略风险是什么？ Intel的战略基
11、石是芯片的速度，它的战略风险有两个：一是市场对速度的需求，二是配套部件的同步发展。 所谓的战略风险是企业即使做得再好也于事无补的风险（方向性的错误），而象研发工作落后于对手，成本过高等都是战术风险，而不是战略风险。 Intel应如何防范战略风险？防范市场对速度需求的风险需要通过应用来解决，包括软件的开发，以应用带动市场对芯片速度的需求，Intel通过wintel联盟来解决这一问题，配套风险也需要与其它电脑部件生产厂家形成战略联盟，为Intel的战略打造一个良好的产业生态环境。迅驰技术是对Intel战略的一种颠覆。迅驰的特点不在于快，而在于省电，专用于笔记本电脑。因为笔记本电脑对于消费者而言，它
12、的灵活性（待机时间长）比速度更重要，这正是Intel战略风险的另一种体现。,2017/12/20,25,战略管理基本模型,资源与能力,战略分析,期望,环境,战略选择,战略实施,规划与分配资源,组织结构与设计,管理战略变革,选择战略,评估战略,鉴别战略, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,战略形成,2.外部环境分析,4.SWOT分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,理想及使命确定,5.战略定位,8.战略改进,8.评估和控制,6.特定战略,执行,7.经营计划,1.内部因素分析,3.行业/市场竞争分析,全球最佳借鉴,诊断,成文,执行,评估,企业
13、战略,2017/12/20,27,新兴业务,战略的本质是“抵制诱惑”华为的故事,2017/12/20,28,个人定位与战略规划,2017/12/20,29,為自己的人生找到三個圓圈的交集,問自己三個問題：熱情：你對哪些事情充滿熱情？頂尖水準：你在哪些方面特別拿手，做得比別人好？經濟引擎：有哪些你可以做的事情會讓社會覺得很有價值，別人也會心甘情願掏錢出來？,2017/12/20,30,刺蝟原則 尋找三個圓圈的交集,你是刺蝟，還是狐狸？把一件簡單的事，做到完美。,你們對什麼事業充滿熱情 ?,你們在那些方面 能達到世界 頂尖水準?,你們的經營引擎主要靠什麼來驅動 ?,刺蝟原則,熱情,世界頂尖 的領域
14、,經濟指標,2017/12/20,31,從到的追尋,找到自己的刺蝟原則給自己一張不做的事清單然後堅持紀律做個造鐘的人,2017/12/20,32,国际企业战略的层次和类型,2017/12/20,33,案例1：全球金融危机下的汽车企业战略选择,2008年，金融危机席卷全球。汽车行业作为各国最主要的产业之一，市场下滑在所难免。不论美国汽车三巨头，还是日本丰田、本田、日产，以及德国大众、奔驰，法国雷诺、标致雪铁龙，所有的世界著名汽车厂商都已经感受到金融危机带来的对行业的压力。停产、裁员、资产重组成为此时世界汽车行业的主旋律。,【讨论】面对日渐加剧的全球金融危机，中国本土汽车制造企业应采取什么样的策略应对？,2017/12/20,34,案例2：格兰仕的国际化道路,定位：国际最大的生产车间；专心生产，不涉足营销：获得全球规模优势和成本优势；排除国外经销商的后顾之忧，迅速扩大市场；坚持OEM第一，然后才有自由品牌的销售。实施品牌渗透战略：,2017/12/20,35,研发,生产制造,营销,研发,生产制造,营销,“哑铃型”组织结构,“橄榄型”组织结构,强势互补,国外跨国公司,格兰仕,【讨论】：试分析格兰仕的国际化战略，有何启示？,2017/12/20,36,谢谢聆听！,
