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1、PROFESSIONAL TRAINING PROGRAM FOR FIELD FORCE,团队建设与有效沟通技巧,持续成长的过程 - 个人与人际关系,个人与人际关系均衡发展的解决之道,关于主动积极与消极被动的定义,什么是主动积极你自己的一切取决于你的价值观而不是你的感觉你的的工作与生活取决于你的主观决定而不是客观环境什么是消极被动你的一切受制于你个人的感觉、情绪、外在的刺激等因素,消极被动与主动积极的行为特征,认知消极被动的反应经常使用的语言,这样会使你沉湎于抱怨与指责别人中不能自拔,培养主动积极的反应经常使用的语言,惟有主动积极才可以激发出你的潜能,主动积极的行为是始终致力于扩大影响圈,影
2、响圈-关注的焦点放在所能影响的事情上可以调适能力与意愿，使自己成为被信任的人，继而扩大影响圈关注圈-关注的焦点放在无法控制的事情上没有时间与精力处理可以控制的事情，影响圈就会越来越小,影响圈指的是你可以控制的事情，关注圈指的是所有你关注但无法控制的事情；主动积极的行为准则是：始终不懈地努力扩大影响圈,主动积极突破自己并发挥你的潜能,突破自己从转换自我“要是就好了”到“我能！”开始“潜能”并不能带来绩效结果，只有“显能”才能表现出可被信任，其他人才会信赖你，才会被你所影响，只有“显能”才能够被认可有意识培养自己的主动积极地态度主动积极的基本原则你拥有选择的自由你要对自己的行为和所作的选择负责你可
3、以通过主动积极来扩展自己的影响力并发挥潜能,发挥潜能需要有可观测的/清晰的目标,结果导向的益处及目标的SMART原则,发挥潜能需要掌握行之有效的方法,突破自我发挥潜能的五个关键步骤,*关注事情的重要性，把要点放在真正重要的事情上，不被小事所牵绊，依照目标及优先顺序规划你的活动并逐日实践,团队概念的传播是人们对复杂工作的反应,团队概念的迅速传播是人们对日益复杂的工作的反应，新的技术刺激了变化的频率，增加了所面对问题及制定决策的数量和难度,为统一目标和标准而奋斗的组合形态,个人业绩 & 整体业绩,团队的核心是共同奉献与共同承诺,团队不仅强调个人的业绩，更强调团队的整体业绩团队是在集体讨论研究和决策
4、以及信息共享和标准化的基础上，强调通过成员奋斗得到成果，这些成果通常会超过个人业绩的总和团队的核心是共同奉献与共同承诺共同奉献需要有一个使每一个成员都能够信服的目标，这个目标要切实可行而又具有挑战性共同承诺就是共同承担团队的责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙，做出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的整体,团队必然是工作团体/工作团体未必是团队,团队要具有整体意识以及协作意识,什么是团队精神及团队精神的核心,团队精神并不意味着牺牲自我，尊重个人兴趣与成就能保证成员共同完成目标，明确的协作意愿和协作方式会产生了真正的内在动力,团队精神的作用-目标/凝聚/激励/规范,团队精神的目标导向功能
5、团队精神的培养，使团队成员齐心协力，朝着一个目标努力，对单个成员来说，团队要达到的目标就是自己所努力的方向，团队整体的目标被分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实团队精神的凝聚功能组织系统自上而下的行政指令会淡化个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工长期的实践而形成的习惯、兴趣等文化心理，来沟通成员的思想，引导团队成员产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，会产生一种强大的凝聚力团队精神的激励功能通过团队中的榜样使成员间正向的竞争进而实现激励，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，可以通过得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊重等实现团
6、队精神的规范功能通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范团队中的个体行为。这种规范不是自上而下的硬性强制力量，而是一种软性内化规范,打造团队精神从建立团队规范开始,团队规范是影响成员行为的手段，使成员知道自己应该做什么，不应该做什么团队规范是团队对每个成员的行为的期望团队规范要符合热炉效应预先警告、言出法随、一视同仁、前后一贯、“公平”团队规范可以鼓励增长有益的行为，规避有害的行为,打造团队精神的重要性,打造团队精神的四个基本原则,沟通的核心词及有效沟通的定义,沟通的定义：指的是人与人之间的信息交换、思想传达及情感互动的过程有效的沟通：为了设定的目标，在恰当的时机与场合、以恰
7、当的方式让信息、思想及情感在发送者与接受者之间互动并达成一致的过程核心词：时机、场合、方式、目标、内容（信息、思想、情感）和一致（理解与执行）,沟通的实质符号象征过程与解释,沟通是符号象征与符号解释的过程凡是可以表达一定意义的事物都属于符号的范畴，比如思想与感情是看不见摸不到的，要表达他们就要借助于某种可见的载体（文字、动作、表情、语气、语调等）任何符号都是代表某种事物的，其本身没有特定的意义，如果一个人不认识某种符号，那他就无法理解，也就无法沟通有效的沟通必须是沟通双方使用同一种符号系统对符号的解释来源于沟通对象的个人知识与经验保证企业内部有效沟通的前提是为“符号解释”创造共同的意义框架,对
8、个体及组织沟通的作用与沟通的意义,沟通过程模型及沟通七要素的关系,人际沟通中需要遵循的三个基本原则,建立有效的沟通技巧从行为改善开始,改善沟通的行为 - “说”的技巧,有意识使用身体语言,第一印象更多来自外表而不是语言人们容易控制语言，但不很容易控制身体语言，练习自己利用身体语言增强沟通能力，而不是反之使用身体语言有效影响他人的秘密在于注意身体语言的四个方面，这四个方面要都用上，而不是各自为政面部表情和头部动作手和胳膊的姿势身体的其余部分，包括腿的动作语音语调,小心使用术语,术语使人相互亲近、术语使人疏远、术语特别让人讨厌术语有时很方便、很实用，但术语也会带来误导如果你坚信你理解了对方使用过的
9、术语，就要立刻使用，会使对方感觉“你是他们当中的一员”术语包括习惯性的说法方言外语等,先问后说并一次只说一个原因,问题可以创造建设性的气氛并能够引导方向如果说了成堆的原因不可避免地会使对方忽略其中一些一个一个原因亮相，一次只“充分讨论”一个论据，一个一个确保与对方达成一致，这样可以避免对方可能发生的只盯着最薄弱的环节而忽视最强有力的原因如果有建设性气氛，双方就会特别注意对方的有力的论据而不在薄弱的环节纠缠，反之亦然,坦白承认自己的感觉,适当表白有助于与对方建立良好的关系，但不能过分 “我得承认，我说这句话时有点担心”“这事儿我挺为难”“我不该这么犹豫，但我还真有点拿不定主意”“我有点糊涂了你能
10、再说一遍么？”千万不可过分渲染自己的感觉不可过分使用技巧，而应该以同理心来对待沟通对象,改善沟通的行为 - “听”的技巧,倾听是一种主动的行为 / 倾听的意义,聆听，不打断,在你作出“回答或回应”之前，必须要经过下面的四个阶段听对方说理解听到的话在心中思考理解到的意思说出你的理解并取得沟通对象的确认千万不可听别人刚说一半就匆忙作出归纳，然后用自己下面要谈的问题打断对方,复述和引申,复述和引申可以用来检验你是否真正理解了对方的意思分开听和想，使你有时间整理思路，做出高质量的回应复述与引申是“聆听行为”与“回答行为”之间的缓冲剂使用复述与引申可表明你一直很关注对方鼓励对方继续说下去，并可以引导谈话
11、的方向,注意倾听的反应,内容式反应当个体试图确认其对发生的事件的准确理解时，会做出内容式反应情感式反应当个体不能准确地能把握他人的情绪时，可以采取情感式方式同感式反应所谓同感是指沟通双方内心情感的共通与统一同感是一种从自我身上转移到去感受他人的一种能力,重整思路与确认,不要只听口中的词而必须了解其背后的感受观察对方的肢体语言给予完全的注意力、力争听到对方说不出的话语给予足够的时间，并使用行为描述语言集中在主要点上、避免分散注意力分清楚“需要”与“想要”澄清疑点避免争议、避免假设,改善沟通的行为 “问”的技巧,结合开放型与肯定型问题,开放型问题的回答能提供更多的必要的信息你如果想让对方心甘情愿地
12、做你想让他做的事儿，就必须了解这些信息 这是做事的根源与动机开放型问题会“吸引与鼓励”对方参与，只要有参与就可能获得到承诺 对方的承诺（达成一致）正是沟通的目的使用肯定型问题锁定主题,使用问的技巧时要注意的递增步骤,一次只问一个问题,提问的目的在于倾听别人的回答并利用所获得的信息，如果一下子问几个问题，就会对这个目的产生不利影响成堆的问题会抵消问题的作用 - 如果前面堆着三个问题的话，很少有人能够将问题都回答完全 对方回答的越简略，你就越难理解 这会客观上逼着你用肯定型问题去证实某事，而不是用开放型的问题充分挖掘信息 ，这将会使沟通过程变得阻力重重,不使用反问,反问会使沟通对象立刻感到紧张，很
13、容易使之产生抵抗反问很难搜集到你需要的信息反问带有强烈的主张情绪，很难使对方与你积极互动,提供建议而不是主张,处理沟通过程中不同意见的技巧,找出明确的不同意见,在沟通过程中你永远不可能处理藏而不露的不同意见找出沟通对象不同意见的方法就事论事，鼓励对方就沟通主题提出不同意见从对方的角度，提出你的问题倾听重复和引申，引导对方说出没有说明的问题只有明确了对方提出的不同意见，你才可以进一步处理,找出对方提出不同意见的根源,在沟通过程中，你所面对的不同意见通常有两种方式不同意你的意见并告诉你为什么不同意你的意见，但不做任何解释不管哪种情况你都需要进一步挖掘不同意见的真正的原因不能将“一些”当成“全部”找
14、出的原因越多，消除不同意见的机会就越大不要用讲道理来消除不同意见 这样会使对方躲的更远尊重对方提出不同意见的权利，再找到达成一致的切入点,同意对方的立场并建设性地反对,不要直接说：“我不同意，因为”两种建设性的方法通过提出问题，澄清对方的观点，使对方有机会考虑你的观点先同意立场并讲出理由，最后说：“所以，最好的办法是”合理地分配时间：一次只讲一个理由，而不是一口气讲完减少被打断的机会宣布反对之前讲出理由，使对方放松并更容易理解你,有效沟通的六个步骤,步骤一：事前准备,步骤二：确认需求,步骤三：阐明观点,步骤四：处理异议,步骤五：达成一致,步骤六：共同实施,有效沟通六个步骤,有效沟通的六个步骤一
15、：事前准备,有效沟通的六个步骤二：确认需求,有效沟通的六个步骤三：阐述观点,有效沟通的六个步骤四：处理异议,有效沟通的六个步骤五：达成一致,*在达成一致的时候，给出对方鼓励与赞美是一种非常有效的激励方法，尤其是让他知道你将在未来的行动中扮演什么角色,有效沟通的六个步骤六：共同实施,达成协议是沟通的结果沟通的结果意味着一项工作的开始，要按照协议去做没有按照协议去做，意味着不守信用，将失掉信任，而信任是沟通的基础失掉信任，下一次的沟通将变得非常困难,人与人之间可能产生冲突的原因,组织内部门之间可能产生冲突的原因,冲突的定义/属性与冲突管理的原则,冲突的定义两个或两个以上相关联的主体，因互动行为所导
16、致不和谐的状态冲突的属性因为组织与个人、个人与个人、在组织内不同部门共同处于一个动态的平衡之中，因此产生冲突是正常的。冲突具有两面性，有些冲突对组织成员达成目标是有害的，而有些是有利的冲突的结果是一种长程的，可能是积极的也可能是消极的管理冲突的原则将冲突化为组织及个人发展的动力,冲突的类型和作用之一：建设性冲突,冲突的类型和作用之二：破坏性冲突,冲突的演化过程及冲突的四个阶段,冲突的四个阶段,面对冲突的回应模式态度图谱,面对冲突的回应模式 - 竞争,竞争模式的表现产生赢或输的结果对于管理者来说容易利用职位权利达成目的竞争模式的后果我只关心我的目标、缺少团队合作精神，容易滋生破坏规则者适用情景必须马上行动的紧急情况、回应他人正在利用自己,面对冲突的回应模式 - 合作,合作模式的表现解决问题的姿态，直面差异且分享视问题与冲突为一种挑战在寻求理解对方的同时让对方理解自己，寻求双赢或多赢的局面合作模式的结果心情愉快，崭新的人际关系目标清晰，并且有明确的方法适用情景双方有共同利益，想通过达成一致获得对方的承诺建立持久、良好的关系，融合不同的看法,
