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1、团队建设与员工激励（一）,2,什么是团队？,3,促成高绩效团队,1、明确的目标 8、明确的职责和分工2、不拘礼节的轻松氛围 9、共同领导共担责任3、参与 10、解决问题4、倾听 11、外部关系5、正确对待不同的意见 12、工作风格多元化6、共同决策 13、自我评估7、开诚布公的沟通,4,制订目标的SMART原则, 制订目标有一个“黄金准则”-SMART原则。 SMART是英文5个词的第一个字母的汇总。 好的目标应该能够符合SMART原则。,5,S（Specific）-明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准。 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。往往有很多团队不成功的重
2、要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。,6,M（Measurable）-衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。应该 有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实 现。当然可能领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团 队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目 标所产生的一种分歧，原因就在于没给他一个定量的可以衡量的 分析数据。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外， 比如说大方向性质的目标就难以衡量。,7,A（Acceptable）-可接受性 定目标时，总希望越高越好
3、，领导也有这种期待。但目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利 用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早说过了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。,8,定目标通常有三种途径： 第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受。 第二种，自下而上，下属定，定完后让领导批准。 第三种，双方共同制定。 无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。无论何种途径，心里应
4、该有一个自己所希望的目标，然后象征性的征求一下下属的意见。,9,R（Realistic）-实际性 目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观的估计了当前的形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息的条件、团队的环境因素等等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大的实际意义。示例：一位餐厅的经理定的目标是：早餐时段的销售在上月早餐 销售额的基础上提升。,10,T（Timed）-时限性 目标特性的时限性是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办
5、法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度完全不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。,11,目标设定需要达成一致的过程 如果下属觉得他们是制定目标过程的一部分，他们更有可能会“接受”目标，增加对目标的认同感和责任感，并且这种达成一致的沟通过程本身就是归属与尊重层面的一种激励。,12,案例（1）,Reasonable（合理性） 香港地阶级观念特别重，打工仔对上司的“尊敬”，我觉得其实是有点过多了。这些过多的尊敬，也宠坏了部分香港的老细，让他们觉得自己人是个土皇帝，顺
6、我者生逆我者死，而且凡事不理好丑都可以随便差使下属处理。很多打工仔对上司所要求做妥的事情，都不敢say no，更不敢提出异议。即使碰上上司一些无理要求，也只能硬食。当然，称得上是无理要求，自然爆镬收场。 至于老细呢，一般都只会注重结果，对下属如何处理问题的过程都不感兴趣。到他们发现下属处理不到他们的要求时，自然大兴问罪，一个不好老脾，闹伙计闹到七个一皮。,13,我在想，伙计不敢say no，大概是香港地的职场文化，早已深入民心，情况不容易随便改变。那么做老细的，假如不想经常爆镬的话，那样就应该自我调节一下，落order给下属做事之前要先念一念，自己要求他们做的事，是否会超出伙计的能力范围。自己
7、所要求的标准，又是否reasonable。可以预计的是，基于本地的职场文化，打工仔除非逼不得已才会鼓起勇气向上司say no的，假如做老细，念也不念就将一些unreasonable的工作推到下属身上，下属又是不敢抗命的话，到最后，事情还是一样不会解决，结局也只会是一锅粥。 不过，总有些上司，不介意事情最终变成一锅粥的。他们只会关心在其他人面前，自己是否英明神武。事情最后爆镬，也不会想想自己要求下属做的事，会否是unreasonable，完全超出下属能力范围之内。反正他们都习惯了，爆镬的话便将矛头指向伙计。假如你有个这样的上司，那CK就只以祝你好运了。,14,案例（2）,问到明 早阵子CK在自己
8、的网志里曾经写过一个有关同事向我问问题topic。大意是，工作的过程当中，我宁愿同事问我多一点，甚至烦我多一点，也要将我所给予的order搞得清清楚楚，千万不要自作聪明，又或者不明白又不敢去问。因为没有搞清楚而到最后爆了镬的话，大家都没有好处。 有些网友对这个题目有点意见。总括来说，很多人都认为很多老细都有一个坏习惯，就是给予下属指示不清不楚。OK，指示不清不楚便该问到清楚为止，make sure大家在往后的工作不要有误会。哈，那么当你鼓起勇气去问清楚上司的真正意思时，上司就会摆出一副不耐烦的神色，尤甚者还要辱骂你死蠢加领悟力低，再提醒你明天请带脑袋返工。自此之后，下属有不明白便不敢再问，每次
9、工作根据老细那几句模模糊糊的指示，估估吓的去完成工作，于是误会频生，爆镬连连。,15,爆镬的时候，上司有权将责任推到下属的身上。于是你就会常常听 到，那些上司整天都嫌自己的下属不够聪明醒目，能力又不济。老老实 实，一个伙计智力正常，总不会不醒目到如此地步。做得上司，毫不反 省便惯性将所有责任全部推到下属的头上，是懦夫的行为。我是极之看 不起那些被下属“问多句都嫌烦”的上司。让下属问到明白，确保工作不 出问题，是上司管理的责任。这些垃圾上司，连答多两个问题藉以减低 出错机会的耐性也欠奉，这个所谓“上司”对工作实际上有几多责任心， 大家可想而知。到问题出现了，还要将全部责任推卸。这样的一个懦夫，
10、真的有资格做管理吗？ 做管理的，也请尊重自己的工作。,16,案例（3）,耐性 愈来愈觉得，下属的表现好不好，她有几醒目，能力有几多，通通都是其次。真正让下属表现得好的，是老细跟她在工作上的默契。默契够好，做老细的不需劳气，做下属的又是有好日子过，效率高之于大家都开心。 培养默契是需要时间和耐性。开始的时候也许比较费力，不过我觉得这些精神绝对值得花。当一个新的同事来到你的管理之下，你只是在初期的时间，多给予她一点耐性，多一点点指导，捱过这个开首的一段，往后大家的日子就会好过了。些少精神和时间上的投资，换来一个长期的回报，何乐而不为？,17,香港地是个节奏急促的社会，急促到有一点走火入魔。也不知是
11、哪里来的价值观，现在香港地普通上司，都认为下属一上班就要极速上手。试用期都未过的新人，工作现现要像个跟自己共事多年的老手才叫勉强合格。很多上司都pre-assume了所有同事都能即时融入团队。于是连开始时的所谓training都求求其其，尽快交货了事。在默契还未建立的磨合期当中，指示又清不楚。一个跟了你十年的伙计，当然你扬一扬眉毛都知道你想要什么。不过一个上班两星期的新下属，不会是你肚子里的虫，面对你那些“精简而混乱”的指示，自然感到无所适从。,18,不过在这些“新一代”的上司眼中，无所适从是死罪，她们会将你标签为不够competitive，又或者不够professional，然之后继续将新人
12、踩呀踩，自己却不会想想办法如何改善情况。 其实对新人，讲到尾都只是一点耐性。面对新人，花些少精神时间，引导她去跟你建立多一点默契，才是长远和双赢的做法。别老是将那些不competitive、不pro之类的comments挂在嘴边，踩多个新人两脚不会让你升上神台，反而只显出你的无能和短视。,19,支持性沟通,P（performance）-表现P（potential）-潜力i（influence）-干扰,20,1、有效的问题,21,2、聆听的层次,内在聆听Self Mind,2. 聚焦聆听OthersMind,3. 全面聆听Global,From Co-active Coaching, John Whitmore,22,2、聆听的层次,5种常见聆听类型：,23,询问技巧Questioning Skills,回应技巧Reflecting Back,Ppi,沉默与倾听Silence & Listening,A.P.I.E 自传式回应障碍Advice： 给予建议、劝告和解决对策Probing： 以自己的观点和动机问问题Interpreting：以自己的经验去诠释别人的 动机及作为；猜测对方想法Evaluating： 判断，同意或不同意,3、回应技巧,24,精准目标与提升能动性练习表,25,26,27,28,待续。,
