走近COSO__企业内部控制环境分析

《走近COSO__企业内部控制环境分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《走近COSO__企业内部控制环境分析（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、风险控制44 深交所 2005 年 8 月COSO 认为控制环境是其他内部控制要素的基础， 它奠定了公司的内部控制文化和结构， 决定了一个组织的基调， 影响着整个组织内工作人员的控制意识。 内部控制环境好比我们经常挂在嘴边的投资环境一样， 要硬件、软件都好， 方能筑巢引凤， 唤起投资者的热情和信任。 所以，一个企业必须具有良好的内部控制环境，才能使其量身定制的内部控制付诸走近 COSO企业内部控制环境分析文卢卫卫梁文昭华小宁实施。目前在企业界似乎存在一股不切实际的跟风行为， 每当有什么新东西出来，就趋之若鹜， 不惜花费大量人力物力去图个虚名。不少企业的老板， 听说诸如风险管理、 内部控制等名词

2、， 觉得挺新鲜， 就在大会小会上强调自己的公司也要加强内部控制， 甚至慷慨地拿出一笔钱， 请个顾问诊断诊断， 做些管理流程优化重组之类的工作， 但结果大多是收效甚微。 为什么呢？这让我们想到了一个 “只许州官放火， 不许百姓点灯”的典故，就是说，很多企业老板对内部控制感兴趣， 是他们想控制自己的“百姓 ”， 让他们循规蹈矩，俯首帖耳地做事， 一旦发现自己也成了制度的监管对象， 自然就原形毕露， 第一个变成内部控制环境的破坏者。可怜那些花钱做出来的诊断报告、( 二 )452005 年 8 月 深交所风险控制优化流程当然就难逃被尘封的命运了。 可见， 要构建一个良好的内部控制结构， 首先应对其控制

3、环境有相当程度的了解。对于一个企业而言， 内部控制环境的要素包括风险管理哲学、风险偏好、 风险文化、 董事会、操守和价值观、 能力、 管理哲学、 经营风格、 组织结构、 授权、 职责分工、 人力资源政策等。 简言之， 内部控制环境的主要要求是公司应该自上而下培养积极的内部控制文化 ； 建立科学的内部控制组织结构 ； 使整个组织的成员具有自觉控制意识和态度 ；管理层要积极地主动控制 ； 员工的能力与责任要相匹配。我们对内部控制环境的具体要素逐一进行阐述 ： . 风险管理哲学风险管理哲学主要指公司对于风险的判断以及如何选择行之有效的活动进行风险管理， 它反映出管理层期望正确运用风险管理的各个要素并

4、从风险管理中获取有价值的东西。 例如 ： 有些公司认为风险管理和内部控制可以增加价值，从而满足外部股东的需求。 风险管理哲学贯穿于企业日常的经营管理当中， 而不仅仅存在于文字层面， 被员工充分理解的风险管理哲学将会大大提高企业内部控制的有效性。 . 风险偏好风险偏好是指公司为追求某项运营目标所能接受的风险程度。企业一般用定性的方法考 虑风险偏好， 例如将风险划分为高风险、中等风险和低风险， 或者用定量的方法反映风险可接受程度。 风险偏好直接和公司的战略目标制定有关。 因为制定不同的战略会产生不同的风险。 . 风险文化风险文化是指公司内部共享的态度、 价值观等， 它贯穿于公司考虑风险的日常操作中

5、。管理层需要考虑风险文化是否和风险管理各个目标一致， 如果不一致， 管理层需要采取措施重塑企业文化， 或者重新定位风险管理哲学和风险偏好， 使其适用于企业风险管理。例如 ： 某一公司正在寻求一种风险文化， 这种风险文化强调每位员工在每天的日常工作 中都考虑和重视风险。 为了形成这种风险文化， 管理层采取的一个措施是给公司员工配备有关关注风险的识别卡片， 在卡片上有这样的问题 ： 什么是风险？有哪些人会受到这个事件的影响？有哪些人需要被告知这些风险？这些问题鼓励员工考虑整个公司及所在部门单位潜在事件的发生及其影响。 . 董事会公司法人治理结构是公司制的核心， 而规范的公司法人治理结构， 关键要看

6、董事会能否 发挥作用。 董事会是内部环境的重要组成部分， 而且对其他的内部环境因素有重要影响。 董事会与管理层的独立性， 董事会成员的经验和道德水准， 董事会参与运作的深度， 都对内部控制环境产生重要影响。一个有效的董事会应具备管理能力和专业能力来履行其长远目标， 这对于企业风险管理 的外部环境至关重要。 董事会必须监督和质询管理层的活动， 提出可供选择的方案和纠正错误的做法，因此董事会必须包括外部股东。这些外部股东不仅提供有效的意见和建议， 而且对管理也是一种制衡和监督。 . 操守和价值观一个企业的战略目标的设定及实施是建立在偏好、 价值观、 管理风格之上的， 所以管理 层操守和价值观会直接

7、影响偏好和价值判断， 从而影响战略目标的实现。在一个企业当中， 因为要考虑各个部门的需求， 建立统一的价值观并非易事， 这需要管 理层平衡各个方面的关系， 包括企业、员工、 供应商、 顾客、 竞争者和公众的利益， 而平衡这些关系通一个企业的战略目标的设定及实施是建立在偏好、价值观、 管理风格之上的， 所以管理层操守和价值观会直接影响偏好和价值判断， 从而影响战略目标的实现。风险控制46 深交所 2005 年 8 月常是比较困难的。 例如 ： 一种工业新产品的问世， 可能会带来环境污染的后果， 这就导致了在取得利益和保护环境两个价值观下产生的冲突。一些可能具有欺诈性和疑问的财务报告的因素， 也可

8、能影响价值观和行为。 例如公司注 重短期效益， 过分强调销售和利润指标， 可能会影响员工不惜一切代价追求指标的实现， 这不仅会影响财务报表的真实性， 亦会影响公司员工的价值观和行为。 例如 ： 安然公司注重短期绩效， 管理层薪酬也与股票表现挂钩， 诱发了管理层提供虚假的财务数据以获取丰厚的奖金和红利。 . 能力能力反映为完成任务所需要具备的知识和技能。 公司管理层应量能授官， 并兼顾成本因 素， 对于能力和成本之间需要进行平衡，例如不需要雇佣一个工程师来负责修理和更换灯泡。 . 管理哲学和经营风格管理哲学和经营风格会影响公司的经营运作。 例如 ： 不是非常正规经营的公司在日常经 营中比较喜欢面

9、对面的沟通 ； 而经营运作比较正规的公司则依靠政策、 标准、 业绩考核和例会报告等形式维系公司的运作。管理层在建立一个有利的控制环境中起着关键性的作用， 他们的态度和日常运作风格会 影响整个公司的风险偏好。 例如 ： 一个不太强调纪律的公司可能偏向于追求高风险的操作。 而一个具有有效风险管理的公司则只鼓励员工追求与公司风险偏好一致的商业机会。下面三个方面， 可能会极大地影响控制环境 ： （ 1 ） 管理层对待风险的态度和控制风险 的方法 ；（ 2 ） 为实现预算、 利润和其他财务及经营目标， 企业对管理的重视程度 ； （ 3 ） 管理层对会计报表所持的态度和所采取的行动。 在不考虑其他控制环境

10、因素的情况下， 如果管理层是受某一个人或几个人支配， 以上这几个方面的影响还可能会增大。 . 组织结构、 授权和责任一个公司的组织架构提供了计划、 实施、 控制和监控其活动的框架， 设置合理的组织结 构， 明确授权与分配责任的方法， 运用适当的管理控制方法， 可大大增强组织的控制意识， 有助于建立良好的内部控制环境。 例如 ： 内部审计部门对审计委员会负责，其审计范围和活动可以与公司各个主管部门进行沟通。 公司组织结构的合理性是由其规模和工作性质决定的， 无论怎样的组织结构，都应该能够帮助公司进行有效的风险管理， 以实现既定的经营目标。 . 人力资源人力资源政策包括招聘、 培训、 评估、 提升

11、和采取行动。 一个适当的人力资源政策， 能 确保执行公司政策和程序的人员具有胜任能力和良好品行。 公司职员的胜任能力和正直性在很大程度上取决于公司的有关雇佣、 训练、 待遇、 业绩考评及晋升等政策和程序的合理程度。前文列举了一系列的内部控制环境的要素， 看似纷繁复杂， 但删繁就简后我们不难发现， 内部COS472005 年 8 月 深交所风险控制控制环境应关注的最重要的要素就是以下三部分 ：管理思想与经营方式这一要素反映了企业的所有者对于管理控制的态度。无论是风险管理哲学、 风险偏好、 风险文化， 还是管理哲学和经营风格， 本质上都是 围绕着管理思想与经营方式而展开的。 所谓的 “管理思想与经

12、营方式” 实质上又是以管理层当局为载体而实现的。 COSO 观点认为企业的管理核心应该是董事会， 而非 CEO 为代表的管理层。 究其原因， 笔者以为 ： 董事会作为股东的代表，在管理经营方面将更为重视长远利益 ； 而管理层在日益职业化的发展过程中， 则更为重视任期内的短期利益， 而这种短期利益极有可能是不利于企业长远发展的。管理思想与经营方式反映了管理当局全部的控制意识， 这种管理思想与经营方式将对企业产生广泛的影响。 比如说 ： 如果管理当局强调保持可靠的经营记录和遵守法律法规的重要性， 那么， 职员在实际操作的过程中自然而然地就会非常关注这方面的问题。企业组织这一要素从架构上提供了管理控

13、制的途径。一个有效的控制环境要求公司拥有完善的组织架构， 各个岗位的责任和权限一目了然， 沟通途径顺畅。 所谓 “顺畅” 的沟通途径， 不仅仅表现在由上而下的信息传达， 也反映在自下而上的信息反馈过程中， 仅仅只有单向的沟通是远远不够的。人力资源管理这一要素从人力资本方面提供了内部控制具体的执行者。内部控制中最重要的要素是人， 这一观点是 COSO 所大力推崇的。 如果企业各个层级 的人员都具备其级别应有的能力和诚信度的话， 内部控制的目标则可以顺利实现 ； 反之， 其他要素即便搭建得再完美， 那也只能是事倍功半。他山之石， 可以攻玉。 COSO对内部控制环境的观点， 给我国企业带来了不少启示

14、， 围绕上述关键要素， 我们分析一下我国企业内部控制环境的现状， 并试图找出一些思路 ： . 我国企业的管理思想和经营方式目前， 我国的企业主要以国有和民营企业为主。 无可讳言， 无论是国有企业还是民营企业， 绝大多数都存在着 “关键人 / 内部人” 控制的现象。 在这种模式下， 所谓的 “关键人内部人”往往独揽大权， 集控制、 执行、监督等等于一身， 颇有点只手遮天的味道， 在这种环境下建立的所谓内部控制体系往往形同虚设，因为， “关键人内部人” 的行为是逾越了内部控制体系的， 而这种现象又会对所有职员产生辐射作用， 如同那句老话 “上梁不正下梁歪”。 企业往往毁在了这些 “关键人内部人”

15、手里， 而这些 “关键人内部人” 却刚愎自用、 夜郎自大而浑然不知。 . 我国企业的组织结构在我国， 法人治理结构是公司制的核心。 然而， 规范的公司法人治理结构， 关键是看董 事会是否真正发挥其应有的作用。我国的企业， 特别是上市公司的法人治理结构在形式上是完整的， 比如说逐步建立起来的独立董事制度。 但是细细分析， 还是存在一些漏洞， 特别是在独立性方面。 例 如， 某些上市公司的董事会成员基本上是内部董事， 董事缺乏独立性， 变成了自己监督自己、 自己评价自己。 另外， 许多上市公司董事长、 总经理一肩挑，两者之间的委托代理关系因缺乏约束而转为 “合谋关系”。 在此种情况下， 所谓的董事

16、会的约束力将更为薄弱。 . 我国企业的人力资源管理我国企业的人力资源管理往往流于形式， 空有其架构、 程序。以民营企业为例， 所谓的 人力资源管理敌不过人情关， 任人唯内部控制中最重要的要素是人。 如果企业各个层级的人员都具备其级别应有的能力和诚信度的话， 内部控制的目标则可以顺利实现 ； 反之， 其他要素即便搭建得再完美， 那也只能是事倍功半。风险控制48 深交所 2005 年 8 月亲、 裙带关系比比皆是。 企业不是靠健全的机制进行管理， 而是凭借经营者主观的经验和常识， 靠简单愚昧的亲情去约束人。 这既反映了该企业领导人缺乏管理自信， 又让企业员工产生了强烈的短期行为思想。那么， 我国的企业应该采取什么样的改进措施呢？笔者所认为的良方如下 ：观念的转变所谓观念的转变， 不仅仅是企业的管理层与员工， 更重要的是企业的董事会。 只有上到 董事会、 下至一线的员工都遵循着共同的风险管理哲学、 风险文化，有着相同的操守和价值观的时候，这样的企业才是一种 “主动型”的企业， 它会主