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1、【建筑企业】项目部的组织机构及职责第一章 工程项目类型划分的规定1 符合下列条件之一的，为特大型工程项目：建筑面积为 8 万平方米以上；合同造价为 8000 万元以上；建筑物高度在 350 米以上；安装、装饰单项工程合同造价在 2000 万元以上；其它性质的工程合同造价在 2000 万元以上。2 符合下列条件之一的，为大型工程项目：建筑面积为 4000080000 平方米；合同造价为 50008000 万元；安装单项工程合同造价为 10002000 万元；装饰单项工程合同造价为 5002000 万元。3 符合下列条件之一的，为中型工程项目：建筑面积为 2000040000 平方米；合同造价为
2、10005000 万元；安装单项工程合同造价为 5001000 万元；装饰单项工程合同造价为 200500 万元。4 符合下列条件之一的，为小型工程项目：建筑面积为 500020000 平方米；合同造价为 3001000 万元；安装单项工程合同造价为 100500 万元；装饰单项工程合同造价为 100-200 万元。5 符合下列条件之一的，为特小型工程项目：建筑面积为 5000 平方米以下；合同造价为 300 万元以下；装饰或安装单项工程合同造价在 100 万元以下。 第二章 工程项目的组织实施1 项目管理的基本原则局属施工项目都应按照本施工项目管理手册的规定组织项目管理。在工程开工前，局（公
3、司） 、或委托人要与项目部经理签订项目管理目标责任书 ；在工程施工过程中，局（公司）各业务部门要定期进行检查、指导、监督、管理；工程完工后，要进行审计兑现，确保工程的施工过程处于受控状态，坚决防止以包代管，以包抗管和包而不管。2 项目管理的权限2.1 特大型、大型工程项目的管理一般情况下，特大型、大型工程项目的管理由局（公司） 、或委托区域公司（分公司）管理，局（公司）主要负责监督和检查。特殊情况下，特大型、大型工程项目也可由局（公司）直接管理，即局（公司）以直接经营的方式进行项目管理。2.2 中型、小型工程项目的管理中型、小型工程项目以委托区域公司（分公司）为主，设项目部进行管理；也可由局（
4、公司）以直接经营的方式进行管理。2.3 特小型工程项目的管理特小型工程项目以委托区域公司、 （分公司）管理为主，也可由临近的大中型工程项目部兼管；或由区域公司（分公司）在进行成本测算后，一次性包给项目部组织施工，工程完工后考核兑现，但区域公司、 （分公司）有关部门应按照本施工项目管理手册的要求，定期监控项目的成本质量、工期、安全生产、文明施工和 CI 形象。3、 实施项目管理的基本程序4 项目管理实施的基本职责必要时，法人层和区域公司有关人员到施工现场督导。项目收尾阶段，办理竣工验收、工程交接和结算。工程完工后的总结、兑现。在项目正式施工阶段，项目部定期上报有关信息，法人层和区域公司生产部门组
5、织定期或不定期对项目进行检查、监督、 ，制项目的成本、质量、进度、安全、CI 和文明施工。对项目班子和项目部的其它主要人员进行合同、施工方案的交底，讲座项目承包事宜，消除疑虑，商讨实施计划。正式签订项目管理目标书，明确区域公司与项目经理部联系的方式、渠道。在项目正式开工前，由法人层或区域公司审核项目编制的施工组织设计、条件具备时正式下达开工指令。根据项目类型，确定项目的管理方式测定项目的承包系数拟定项目管理目标责任书4.1 局（公司） 、区域公司（分公司）的工程部门具体负责项目管理的实施，是项目管理的牵头部门，负责项目管理手册的制定和修改，组织监督项目管理手册中各项规定的落实。4.2 项目管理
6、主管领导的职责a 参与工程项目经理部组建工作；b 领导工程部门，有效地推进项目管理的各项工作；c 对项目管理的日常工作进行协调、监督和控制；d 负责处理工程项目管理中的重大问题。4.3 局（公司）工程部门的项目管理职责a 组织审查中型工程项目以上的“项目经理部班子情况” ；b 负责局（公司）属特大型、大型项目的项目管理监控；c 负责局（公司）直营项目的监控，起草直营项目的项目管理目标责任书 ；d 审查局（公司）特大型、大型工程项目的项目管理目标责任书 ，并存档；e 组织有关部门定期检查项目的施工管理情况；f 组织月度生产会议，协调和处理施工生产中出现的问题。4.4 区域公司（分公司）工程部门的
7、项目管理职责区域公司（分公司）工程部门负责管辖范围内工程项目的管理，审查中型工程项目以上的“项目经理部班子情况” ，并上报上一级工程部门；对审定管辖范围内的小型、特小型工程项目的“项目经理部班子情况” ，接受上级工程部门的领导，牵头组织有关部门定期进行现场检查和指导，并组织区域公司（分公司）的生产会议，协调、调度和处理施工生产情况。4.5 各参与部门在项目管理中的职责经营部门、财务部门、人力资源部门、质安部门、行政部门、党办、工会等部门是项目管理的参与部门，按照主管的工作范围，协助工程部门搞好项目管理工作。5 项目管理实施的条件5.1 必须签订项目管理目标责任书 ；5.2 必须进行承包基数的测
8、算；5.3 必须每季度（月）对项目进行检查和监督；5.4 必须每月进行成本分析，编制成本计划；5.5 项目岗位人员必须交抵押金；5.6 不论项目大小，资金由局（公司） 、或区域公司（分公司）统一管理和拔付；5.7 必须定期召开生产会议，对项目管理进行阶段性总结分析和计划安排；6 推行项目管理的基本保证措施6.1 在局（公司）组织的项目管理检查中，凡发现项目部不能严格执行本项目管理手册的，情节较轻的给予通报批评，限期整改；情节严重的给予罚款或行政处分。6.2 在区域公司（分公司）管辖的项目中，因管理混乱而造成项目亏损的，将扣罚区域公司（分公司）经理当年的兑现奖。第三章 局（公司）和区域公司（分公
9、司）在项目管理中的权限和权责1 局和公司的权限在局系统内，下级组织服从上级组织。局属各公司是局属子公司或专业公司（区域公司） ，各公司或专业公司（区域公司）负责管辖范围内项目经理部的监督、指导、控制、服务。1.1 经营决策权：方针政策、重大经营活动、管理制度由局（公司）决定。内部形成职责明确的企业决策层，项目管理层、劳务作业层；1.2 合同签约权：建筑工程施工合同一律由局（公司）或授予委托法人资格的区域公司（分公司）经理签订；1.3 资产代管权：区域公司（分公司）所有财产，包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、行政办公用品等）及其它资产（如临建）所有权属局（公司） 。其购置、调动、转让、租
10、售统一由区域公司（分公司）在局（公司）规定的程序和权限内决定。局对公司的财产有调剂使用权；项目经理部对项目上的财产有使用管理权；1.4 资金控制权：局（公司）直营项目的工程款由局（公司）集中管理、调剂使用；区域公司（分公司）授权委托管理的项目，工程款由区域公司（分公司）集中管理、调剂使用；工程款由项目部和项目部上级部门共同回收；1.5 人事管理权：局（公司）行使对人的管理权，包括行政职务及级别的审批，工资及福利待遇的升降，项目及区域公司之间的调动等；1.6 分包审核权：分包商的选择一般在项目开工之前完成，所使用的分包商一律上报局（公司）审核后确定。2 区域公司（分公司）的权限区域公司（分公司）
11、是企业为了扩大市场占有份额而在特定区域内设立的不具有法人资格的派出机构，与局（公司）总部是上下级和委托代理的关系，具有企业法人委托范围内的经营管理和行政管理职能，其主要的行为方式是“以经营为龙头，以项目为基础，以合约为主线，以获得最大效益为目标” 。2.1 代表企业对接市场，开展营销活动，拓展企业的生存和发展空间；2. 2 根据工程项目的需要和授权，代表企业优化配置并动态管理生产要素，组建精干高效的项目经理部；2.3 以实现企业确定的经济技术为目标，实行独立核算，承担相应的经济责任，追求企业效益的最大化；2.4 严格按照局（公司）总部的各项政策、规定和指令，行使管辖内的领导、指挥、协调和管理职
12、能；2.5 按时汇报工作,定期或不定期向局(公司)各职能部门上报规定的各类资料(报表)。第四章 项目部经理的任务、职责和权限的规定1 项目经理的任务项目经理是受企业法人代表授权的工程承包合同在施工现场的首席代表,是建设工程施工管理工作中的主要组织者，负有重要的技术、经济及法律责任.其任务是：1.1 确定项目组织机构的构成并配备人员，制定项目规章制度，明确项目有关人员的职责，组织项目开展工作。1.2 确定项目管理总目标和阶段目标，进行目标分解和总体控制，确保项目建设成功。1.3 及时地作出项目管理决策，对合同执行进行严格控制。1.4 协调区域公司（分公司）内单位之间的协作配合及经济、技术关系，代
13、表企业法人进行有关签证，并监督、检查，确保项目成本质量、工期、成本控制和安全生产等目标的实现。1.5 建立完善的项目内部对外信息管理系统。2 项目经理的职责2.1 贯彻执行国家和工程所在地政府部门的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。2.2 向项目人员解释和说明项目合同、项目设计、项目进度及配套计划、协调程序等文件。2.3 做好施工准备，落实具体计划，形成切实可行的实施计划系统。2.4 协调好各方面的关系，预见问题，处理矛盾。2.5 建立高效率的通讯指挥系统。2.6 对分包工程的成本和场容、质量、进度、安全、达标等进行监督管理、考核验收。2.7 注意在工作中开发人才、培养人才，提高项
14、目部管理人员的工作能力。2.8 组织好项目生产调度会、经济活动分析会等关键性会议。2.9 组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，做好与局（公司） 、区域公司（分公司）各职能部门的业务联系和经济往来，每月向局（公司） 、区域公司（分公司）报告工作。2.10 严格财经制度，加强财务、预算管理，推行项目内部承包责任制。2.11 严格履行企业法人代表与业主签订的工程建设施工合同 。3 项目经理的权限3.1 经营决策权：以委托代表人的身份与建设单位及其它单位洽谈项目施工业务，签署与项目施工有关的业务性文件。3.2 人事管理权：参与对项目班子的组建和劳务队伍的选择。对组建后的项目部班子成
15、员及进入项目的劳务队伍，有权按照规定进行合理的安排。3.3 材料采购管理权：远离局（公司）的（跨地区或跨市）项目，其材料采购在局（公司）材料部门的指导下进；在二个或二个以上的项目远离局（公司）的情况下，应由材料部门建立分点；局（公司）附近的项目，其材料供应由局（公司）材料部门进行，项目部参与询价，如价格偏高，项目部可以否决，如果材料部门不能及时地按价、按质、按量供给，项目部可以提出索赔；在局（公司） 、或区域公司（分公司）同意的情况下，也可自行采购。3.4 生产指挥权：项目经理根据工程进度总目标和阶段性要求，按合同的总体要求及与业主的协商意见，有权对工程进度进行调整；在不违背总体施工组织设计的
16、前提下，有权审批一般的技术方案和技术措施。3.5 物资和生产要素的调配权：项目经理对进入项目的物资生产要素有权合理调配、组合、使用。3.6 项目成本管理权：项目部实施经审定的项目成本计划，对成本目标进行控制管理，局或公司业务部门对项目成本进行监督。3.7 利益分配权：在局或公司规定的范围内，项目经理对项目人员月度奖金及兑现奖有分配权。3.8 内部索赔权：局或公司有关职能部门没有履行规定的职能，项目部有权索赔。其经济纠纷由局（公司）负责调解和裁定。3.9 经济奖罚权：项目经理负责对项目成员进行考评，对有突出贡献人员，上报局（公司） ，经批准后给予嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，上报局（公司）批准后处罚，或解聘。3.10 对职能部门奖金分配的建议权：项目经理根据局（公司）职能部门对项目监督、指导、控制、服务的情况，对局（公司）职能部门的提成奖有建议权。3.11 项目经理可以调整和健
