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1、明德地产专题研究（一）：龙湖员工职业发展成都明德管理咨询有限公司地产研究明德管理咨询公司成都 2010年04月02日文档编号：MIND/dcyj_lh_V1.0_20100402密级：机密本文档仅供贵公司内部使用。在获得明德管理咨询有限公司书面同意之前，该文档的任何部分都不可被复制、影印或以电子版本方式进行传播成都明德管理咨询有限公司地址:成都市武侯区高升桥 9号罗浮广场 802 思以明道，行以明德2目录1、龙湖职业发展内容介绍 P022、龙湖职业发展意图分析 P073、龙湖职业发展点睛之笔 P114、龙湖职业发展操作实现 P163龙湖职业发展通道介绍（1/4）：整体框架由三类职位、九大层级构
2、成级别职能序列管理人员 行政人员 专业技术人员高层9 M9 集团总经理8 M8区域公司总经理高级副总经理7 M7 区域公司副总经理 T7总XX师/XX总监中层6 M6高级经理高级项目经理总经理助理T6 高级XX师5 M5经理项目经理T5 主任XX师基层4 M4初级项目经理主管A4高级行政专员T4 XX师3 M3 A3行政专员T3 助理XX师2 M2 仕官生 A2高级文员T2 仕官生1 A1 文员三类职位共分九层根据工作性质的差别、专业方向的不同、价值领域的差异，公司的所有人员被分成了三类。根据职位价值产出的大小，将所有人员分成了 9大层级。4龙湖职业发展通道介绍（2/4）：评价标准采用通用素质
3、与职能素质相结合的方式勇于承担责任，注重工作方向、效率，对工作 成果精益求精；为人诚实正直；对自己的个人长远发展负责 。尽职敬业有逻辑地、严谨地分析、质疑、求证、综合、 推理的能力；综合运用常识和数据的能力 。逻辑分析判断保持开放心态及好奇心的能力；持续不断地获 取知识、经验并将其转化为技能、思路、行为习惯的能力；运用专业知识解决 问题，实现职责目标的能力 。学习及专业能力理解、界定工作目的、工作标准的能力；制定 行动计划，利用各种资源，克服各种困难实现目标的能力；平衡时间、成本、质量之间关系的能力 。创造性执行承认并理解个体差异的能力；与关联人员建立 并运用共同目标及协作规则的能力；创造或积
4、极融入合作、坦诚、双赢的工作氛围的能力 。团队协作准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态 度的能力；创造坦诚直接的沟通气氛的能力；灵活运用各种沟通方式方法的能力 。有效沟通定义客户的能力；预测、分析客户的内外在需 求的能力；利用公司资源合理满足客户需求的能力；建立和发展与客户间的良好的、相 互关心的、持续的、多赢的关系的能力 。客户导向七大通用素质七大通用素质5龙湖职业发展通道介绍（3/4）：对于不同的职位，建立针对性的职能素质模型职能 职能通用素质一 职能通用素质二 职能通用素质三报建 1、公共关系能力 14、印象管理投资发展 3、商业敏锐度 6、研究精神财务会计 4、严密性/怀疑性资金计
5、划管理 5、总经理视角 6、研究精神 15、咨询能力审计 4、严密性/怀疑性 6、研究精神成本管理 5、总经理视角 4、严密性/怀疑性 17、专家精神造价管理 2、忠诚自律 4、严密性/怀疑性 7、甲方能力造价专业支持 17、专家精神 4、严密性/怀疑性采购 2、忠诚自律 8、谈判能力 7、甲方能力工程管理 7、甲方能力 9、工程师精神项目研发 3、商业敏锐度 10、导演能力 7、甲方能力技术研发 6、研究精神 17、专家精神客户服务 11、冲突管理 12、坚韧/自我激励策划推广 7、甲方能力 13、市场敏锐度 10、导演能力销售 14、印象管理 12、坚韧/自我激励 15、咨询能力人力资源
6、16、组织敏感度 5、总经理视角 15、咨询能力总工办 17、专家精神 7、甲方能力行政 18、效率/条理性销售支持 18、效率/条理性IT 7、甲方能力 6、研究精神6龙湖职业发展通道介绍（4/4）：对员工素质能力评价采用360评估被评估人针对员工的素质能力，龙湖采用自评、上级评价、下级评价以及客户评价四个评价维度。员工根据评价的结果，来找准自身的发展方向。上级自评下级客户7目录1、龙湖职业发展内容介绍 P022、龙湖职业发展意图分析 P073、龙湖职业发展点睛之笔 P114、龙湖职业发展操作实现 P168纵向通道 纵向通道 纵向通道龙湖职业发展通道建立意图分析一：抛弃官本位思想级别职能序列
7、管理人员 行政人员 专业技术人员高层9 M9 集团总经理8 M8区域公司总经理高级副总经理7 M7 区域公司副总经理 T7总XX师/XX总监中层6 M6高级经理高级项目经理总经理助理T6 高级XX师5 M5经理项目经理T5 主任XX师基层4 M4初级项目经理主管A4高级行政专员T4 XX师3 M3 A3 行政专员 T3 助理XX师2 M2 仕官生 A2 高级文员 T2 仕官生1 A1 文员在许多企业内部，新员工入职后，会发现 “升官 ”才能 “发财 ”。任何员工要获得晋升，就必须挤管理者的 “独木桥 ”。龙湖通过人员类别划分，可以员工的职业发展可走专业的道路，可走管理的道路，亦可走综合发展的道
8、路。由此，可以规避“ 官本位 ”思想的滋生，满足不同的发展需要。横向通道9龙湖职业发展通道建立意图分析二：突出专业技术的地位级别职能序列管理人员 行政人员 专业技术人员高层9 M9 集团总经理8 M8区域公司总经理高级副总经理7 M7 区域公司副总经理 T7总XX师/XX总监中层6 M6高级经理高级项目经理总经理助理T6 高级XX师5 M5经理项目经理T5 主任XX师基层4 M4初级项目经理主管A4高级行政专员T4 XX师3 M3 A3 行政专员 T3 助理XX师2 M2 仕官生 A2 高级文员 T2 仕官生1 A1 文员技术人人才的起薪层级为二级，属高起点序列。技术人人才的起薪层级为二级，属
9、高起点序列。整个专业技术序列人才被分成6 个层级，跨度非常大，给员工留足发展空间。整个专业技术序列人才被分成 个层级，跨度非常大，给员工留足发展空间。专业技术总监与区域公司副总属同一级别，可见龙湖对于专业人才的重视。专业技术总监与区域公司副总属同一级别，可见龙湖对于专业人才的重视。10龙湖职业发展通道建立意图分析三：建立有序的内部价值分配标准级别职能序列管理人员 行政人员 专业技术人员高层9 M9 集团总经理8 M8区域公司总经理高级副总经理7 M7 区域公司副总经理 T7总XX师/XX总监中层6 M6高级经理高级项目经理总经理助理T6 高级XX师5 M5经理项目经理T5 主任XX师基层4 M
10、4初级项目经理主管A4高级行政专员T4 XX师3 M3 A3 行政专员 T3 助理XX师2 M2 仕官生 A2 高级文员 T2 仕官生1 A1 文员同样是文员，根据能力的大小，以及所创造的价值的大小，会有不同的职位层级，不同的发展方向，不一样的收入水平。此前企业中常见的 “大锅饭 ”、 “平均主义 ”，在价值导向的管理体系中荡然无存。同样是文员，根据能力的大小，以及所创造的价值的大小，会有不同的职位层级，不同的发展方向，不一样的收入水平。此前企业中常见的 大锅饭 、 平均主义 ，在价值导向的管理体系中荡然无存。11目录1、龙湖职业发展内容介绍 P022、龙湖职业发展意图分析 P073、龙湖职业
11、发展点睛之笔 P114、龙湖职业发展操作实现 P1612龙湖优秀员工总结成功的经验龙湖 颐和原著及唐宁 ONE项目营销总监邹墨远认为自己在龙湖的成功主要源于两点：1.你的团队都是公司最出色的人才。1.你的团队都是公司最出色的人才。2.被尽早给予了有挑战的工作职责。2.被尽早给予了有挑战的工作职责。a.高素质的人才b.高标准的任职要求c.丰富的工作经验调动员工主观能动性点睛之笔13龙湖调动员工主动性措施之一：每一位员工都是其发展计划的负责人自我评估自我计划培训研讨下级评估上级评估客户评估1每一份发展计划，都出自于员工自身，是员工对自我进行综合评价后的规划。2每一位员工，都能够及时充分地得到上级、
12、下级、与客户的中肯评价，帮助员工实现成长计划。3每一位员工计划的制定与执行，以及评价的过程，都是一个闭环，员工在不断规划、总结与评价过程中实现成长。员工在整个职业发展过程中的自主性，以及360 度评估所带来的客观有用信息，保障了整个体系的有效运转。14龙湖调动员工主动性措施之二：双向清晰通道让员工拥有多种选择级别职能序列管理人员 行政人员 专业技术人员高层9 M9 集团总经理8 M8区域公司总经理高级副总经理7 M7 区域公司副总经理 T7总XX师/XX总监中层6 M6高级经理高级项目经理总经理助理T6 高级XX师5 M5经理项目经理T5 主任XX师基层4 M4初级项目经理主管A4高级行政专员
13、T4 XX师3 M3 A3 行政专员 T3 助理XX师2 M2 仕官生 A2 高级文员 T2 仕官生1 A1 文员横向通道纵向通道纵向发展通道是指员工在本领域内，朝更专业的高层级发展的通道横向发展通道是指员工水平层级跨领域的职业发展通道纵向发展通道是指员工在本领域内，朝更专业的高层级发展的通道横向发展通道是指员工水平层级跨领域的职业发展通道“双向发展 ”的职业通道能够让员工在进行职业发展计划时具备更多的选择，偏专业的人才可以朝专业方向发展，综合性人才则可以向管理方向发展。只有让员工能够选择到适合自己的发展通道，才能充分调动员工主观能动性，发挥其潜力。15龙湖调动员工主动性措施之三：建立双向清晰
14、的任职标准职业等级硬性要求 软性要求绩效及潜力要求 标杆岗位及职责 通用素质能力要求关键领域一：管理任务关键领域二：管理他人关键领域三：管理自己方向设立及专业决策能力人员、组织及文化管理能力态度及自我要求4绩效评估为A或A者晋升优先，B（同级人员中的50分位以上）是最低标准，绩效潜力评估应为2或1。对于偏向于专业技术类的人员，若提升其上一年度的绩效评估必须是A或A+(但绩效潜力评估在个别情况下可以是3）。项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。适用“管理及中高级专业技术人员的通用素质能力”要求：1、自适应力；2、系统性分析及解决问题；3、改进创新；4、影响能力；5、团队管理；6、发展他人。对
15、方向设立承担33%以上的责任（能在目标指导下独立工作，稳定可靠的创造性执行者）；弄懂了“一小片儿”，对小的工作包能自主、独立做决策；在本职能领域内有跨模块视角（如跨土建、机电模块）； 3到2、3级的晋升，核心要求是绩效水平，若要提升其上一年度的绩效评估必须是A或A+。仕官生入职转正后定为3级。行政主管。适用“全员通用素质能力”的要求：1、尽职敬业；2、结果导向及创造性执行；3、学习能力；4、团队协作；5、有效沟通；6、客户导向。对方向设立承担20%的责任（能在计划及专业指导下工作）；3级的专业技术类人员还是学习者，正在发展为稳定可靠的创造性执行者（3级的行政类人员已经是稳定可靠的创造性执行者）；了解战略。 “双向清晰 ”的任职标准让员工在进行发展计划时可以“ 有依有据 ”，员工要向上一层级发展，通过 将自己的素质能力、专业能力和行为表现等与任职标准进行对比， 便能发现自己的能力、专业等方面的缺失。这样，员工就可以有针 对性的提高自已能力、专业、行为态度等方面的水平，当然可以得到更快的成长。双向清
