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1、向地产榜样学习：龙湖成长模式研究成都明德管理咨询有限公司地产研究明德人力资源管理咨询公司成都2009年08月14日文档编号：MIND/dcyj_lh_V1.0_20090814密级：机密思以明道，行以明德2摩根斯坦利顾问Kenny Tse对龙湖地产的评价“龙湖地产把来自外省甚至海外的竞争者远远的甩在了后面，原因之一是精细的集团管理机制。随着长期的发展壮大，在一套优秀的管理机制下，龙湖地产具有一批专业的管理队伍。”3目录Pnull2、龙湖模式弱点分析Pnull2、龙湖地产战略步伐 Pnull1、龙湖地产初步理解4龙湖地产的布局重庆上海成都西安北京（总部）龙湖，创建于1995年，成长于重庆，发展于
2、全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块，现有员工3000多人。经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。从2004年起，通过在全国重点区域实施“区域聚焦”战略，龙湖已经进入异地扩张的新发展阶段即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和
3、区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。2007-2008年，龙湖地产销售连续两年超过100亿元人民币。龙湖地产5发展关键点:全国重点区域实施null区域聚焦null战略，异地扩张，由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展重庆1995年上海2007年11月成都2004年11月西安2007年9月北京（总部）2002年12月龙湖发展模式就是稳扎稳打的根据地模式长三角区域京津及环渤海区域西南三角区域6发展关键点:在每一个进入的城市都成为业内领先的企业200
4、8年龙湖业绩（单位：亿元）542343.838.1118上海龙湖西安龙湖成都龙湖北京龙湖重庆龙湖龙湖集团重庆第一市场份额北京已成为龙湖旗下销售冠军稳居成都地产第一阵营龙湖培育型区域龙湖培育型区域9.811.8024681012142007年销售套数2008年销售套数20%2007年，08年龙湖销售套数对比（单位：万套）7发展关键点：在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路别墅洋房高层豪宅电梯公寓综合1.花园洋房2.高层电梯公寓3.大型综合商业4. SOHO商务公寓8发展关键点：抵制诱惑，苦练内功；不鸣则已，一鸣惊人1018 21.236100118020406080100120140
5、2003 2004 2005 2006 2007 2008龙湖历年销售业绩（亿元）爆发点爆发点集中爆发点9发展关键点：清晰的发展战略，合于企业成长之道；先做强，再做大9799年糖葫芦型单业态单项目串联9901年鱼骨型单业态多项目并联0207年井田型多业态多项目并联07年至今能量释放重庆龙湖主打住宅领域，做完一个项目再做下一个，也就是“单业态单项目串联”。在此阶段，龙湖小心翼翼地探究房地产项目的开发与运作龙湖对于住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态上快速推进与精耕细作并举龙湖历练了自己多种业态打造能力，产品从多层住宅到高层住宅、从联排别墅到独立别墅、从大型购物中心到生活中心、从商务写字楼到高档酒店
6、，每种业态都敢于尝试并能够真正做出引领潮流获得市场认可的精品，并此过程中建立了领先的房地产投资、开发、经营管理体系自2007年开始，龙湖地产已经进入了有组织的扩张期。龙湖以自己的“多项目”、“多业态”策略开始了快速发展，只要进入一个城市，就在当地进行多项目、多业态的开发，力争做到市场的前列基本功运作能力管理能力收获产品差异化战略产品扩张战略区域聚集战略10发展关键点：管理是一切的本源1. 2004年6月，当时只在重庆有业务的龙湖地产做出了一份“人力资源管理现状评估报告”，正是这份报告，开始了龙湖的全国化人才战略之旅。同年开始了“仕官生制度”。就是直接从应届毕业生中招聘那些具有中高层管理或专业技
7、术培养潜力的人，并尽早给予有挑战的工作职责。04年第二季度，龙湖对自身人力资源管理现状评估；第三季度，人员标准更新及现有人力资源盘点。2. 2005年，龙湖就开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系，经过两年多的努力，已经逐渐完善了包括职业序列及等级体系、薪酬体系、绩效管理体系、员工职业发展、人力资源电子信息系统、领导力发展等在内的多个模块。05年年中推进中高层管理人员外聘体系。3. 2006年初建立集团组织架构。06年年初更替及丰富领导团队并引入职业等级体系及基于职业等级体系薪酬体系的改革；06年年中更新企业文化；06年下半年引入绩效指标体系；2006年下半年组织管理体系的文字化。4.
8、 2007年上半年明确人力资源策略；07年年初开始引入人力资源信息系统；年中二次更新人员标准。2007年是能量集中爆发点11发展关键点：人才链比资金链重要龙湖用人标准：有企业家精神的职业经理人操心员工1. “有企业家精神的职业经理人”就是不仅仅像一般职业经理人那样仅用“脑和手”工作，还能够用“心和灵魂”工作；他们有更强烈的求胜欲望和团队合作意识，善于自我否定，对官僚主义有天然的免疫力。2. “操心员工”与一般员工的根本区别在于，他们更善于对客户、公司、同事和工作用“心”；如果合格员工是跟随组织运转的齿轮，操心员工就是“带发动机的齿轮”；如果合格员工是仅受弹射力、空气阻力、地心引力影响的“炮弹”
9、，那么“操心员工”就是可以根据目标变化自动调整追踪方向和速度的“巡航导弹”仕官生+空降兵+半成品操心员工是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因，而有企业家精神的职业经理人将成为龙湖第二个十年取胜的关键12目录Pnull2、龙湖模式弱点分析Pnull2、龙湖地产成长历程 Pnull1、龙湖地产初步理解13龙湖的战略步伐：先做强，再做大产品差异化战略产品扩张战略组织能力的建立管控能力的提升14龙湖产品差异化阶段：1.龙湖1995年在重庆成立，1997-1999年，为龙湖在重庆的第一个项目龙湖南苑建设阶段。龙虎南苑的业态为高档综合住宅小区，属第一代花园洋房。该开发项目完成后，一举奠定了龙湖的地产和
10、物管双品牌，为龙湖的后续发展打下了坚实的基础。2.在开发龙湖南苑的过程中，龙湖地产只有这一个项目在运作。整个项目开发过程也是龙湖地产探究房地产项目开发与运作的过程。龙湖南苑项目为龙湖积累了大量的项目开发经验，为此后的多项目、单业态的开发模式奠定了基础。战略：龙湖在此阶段内，采取的是单项目、单业态的开发模式，做完一个项目再做下一个项目15阶段内的具体行动思路龙湖一开始就非常关注客户的需求，在项目开发的过程中注重产品的差异化，通过占领细分市场来建立客户基础。龙湖在从成立之初，就确立了注重细节的企业精神，这使得龙湖的产品和服务从一开始获得了良好的口碑。在单业态、单项目的模式下，龙湖运作的目的就是仔细
11、探寻房地产开发的管理道路，积累项目以及产品开发的专业人才。处于企业发展的初期，但是龙湖的注重客户需求、注重专业能力积累、注重知识共享的模式，为组织能力的建设奠定了基础客户品牌人才组织能力此时龙湖地产尚处于发展的初级阶段，与对手相比还不具备较强的竞争能力。熟悉和探寻房地产项目开发的具体过程，积累项目开发经验，培养项目开发人才是主要目标。此时选择开发竞争程度较低的别墅产品是龙湖的明知之处。16龙湖的战略步伐：先做强，再做大产品差异化战略产品扩张战略组织能力的建立管控能力的提升17龙湖产品扩张阶段：1.1999年到2001年，龙湖地产继续在重庆市场深耕细作，在此期间龙湖地产继续专注于中高档住宅的开发
12、，同时不断为客户提供高品质的服务。在实现产品差异化战略的同时，通过在单一产品系列上的深耕细作，来寻求高效率的开发方式，以及细致入微的单一业态产品开发经验。2.虽然在此期间，在销售业绩上，龙湖曾多次被同地区的企业超过，而且此时龙湖的发展速度，项目开发速度也是远远落后于竞争对手，但是龙湖并不为之所动，仍旧坚持自己的发展路线。3.通过这两年的积累，龙湖人在单一业态的开发上，已经具备了一定的专业能力，同时通过不断的知识积累，龙湖面向客户的组织能力也得到了极大的提升，为此后的多业态开发积累了大量的人才与经验。战略：龙湖在此阶段内，采取的是多项目、单业态的开发模式，在业态上进行深耕细作，同时不断加强组织能
13、力的建设18阶段内的具体行动思路在此阶段，依旧是通过单一产品的差异化战略来满足客户需求，同时通过服务品质的领先来占领市场，获得客户忠诚度。坚持细节至上的企业精神，通过做好细节来赢得客户口碑。在单一业态、多项目的模式下，注重提高产品开发的专业能力，以及多项目运作的能力。产品的设计以及多项目的管理能力已初具模型客户品牌人才组织能力龙湖的产品此时仍旧是单一模式，但是，在同一种业态下，深度挖掘了项目开发的模式以及产品的技术，形成了产品研发的能力。产品龙湖通过前期的单项目、单业态开发模式，已经掌握了房地产开发的基本技能。但是，龙湖想要在竞争中取胜，还必须有高质量的产品，所以在这一阶段内，龙湖在别墅这一产
14、品上继续深耕细作，挖掘产品的性能，积累开发产品的专业经验与专业人才。19产品差异化战略产品扩张战略组织能力的建立管控能力的提升龙湖的战略步伐：先做强，再做大20龙湖组织能力的建立阶段：1.在2001至2006年期间，龙湖地产开始在业态上的扩张。在这个阶段内，龙湖地产在重庆开发了高层公寓、别墅、花园洋房、酒店式商务公寓以及大型购物中心等多种业态的产品。通过这种多业态的开发模式，龙湖地产在这一阶段内掌握了不同业态产品的特性以及他们的开发管理模式。2.通过多业态、多项目的模式，不断积累龙湖的组织能力的同时，龙湖地产通过IT系统的建立与运行，来提高整个组织的效率。另外，为公司发展的需要，龙湖在人才培养
15、、人力资源管理等领域展开了多项活动，不断充实自己的人才队伍，为后来的扩张建立了科学的人才体系作为支撑。战略：龙湖在此阶段内，采取的是多项目、多业态的开发模式，对各种产品的特性进行了深入了解，掌握多业态的开发能力。21阶段内行动的具体思路：在这一时间段内，通过不断提高自身的服务质量以及提供多种业态的产品来满足客户的需求，使得企业的产品风险大大降低。由于龙湖在物业管理方面积累了大量的经验，再加上精益求精的态度，使得龙湖的品牌具备了很好的效应。在此期间，龙湖逐渐完善自身的人才体系，从人才招聘、培养、选拔、任用逐一开展。龙湖通过各项标准来控制质量，同时集团公司只控制关键节点，地区公司具备更大的灵活性。组织能力的灵活性更为突出。客户品牌人才组织能力“在每一个地区每一种业态上都具备标杆性的产品”可见龙湖在产品的开发上，坚持精品路线，同时通过专业能力，不断进行产品创新。产品通过前期的积累，此时的龙湖地产已经具备了项目开发、产品开发的基本能力。因此，在此阶段之内，龙湖选择的是多项目、多业态的开发模式。在房地产企业的整体水平还比较初级的形势下，龙湖此时的模式具备了较强的竞争性。消费者这一阶段对于服务和产品质量关注较多。22产品差异化战略产品扩张战略组织能力的建立管控能力的提升龙湖的战略步伐：先做强，再做大23龙湖管控能力提升阶
