房地产工程项目管理体系的建立与实施讲义

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1、2007 9 中国 杭州 主 办 单 位： 百锐地产大讲台 深圳百锐地产研究所特别支持单位：明源软件房地产工程项目管理体系的建立与实施 出于实战 重在实效 百 第1页共57页 各位代表的欢迎函 尊敬的各位代表： 您好！欢迎参加房地产工程项目管理体系的建立与实施实战课程！ 感谢您对百锐地产大讲台的一贯信任与厚爱！2007年百锐地产大讲台将陆续推出11大课程模块、20多门实战创新课程，21位业内一流实战专家将会倾力相授，为您提供实效系统的团队学习解决方案！ 本课程自2006年推出以来，由于其理论先进性、方法系统性和内容实效性，迅速得到众多国内优秀房地产开发商的认可和好评，目前已成为国内最受房地产职

2、业经理人欢迎的课程之一。主讲专家既提出了独到的工程项目管理系统思维框架，又重点诠释了一系列实效的工作方法和心得。本次讲座在总结历届讲座经验的基础上，全面补充了主讲专家最新实践心得和实战案例，并增加了建筑部品研究和工程项目风险管理方面的内容。相信在工程项目管理领域会对您带来重要的启示和借鉴价值！ 作为一家年轻的企业，我们致力于通过脚踏实地的努力成为国内一流的房地产运营管理知识供应商，我们衷心的期待能够及时聆听您的批评、建议和指正！再次感谢您对百锐地产大讲台的支持。 请认真阅读会议指南，该指南能够帮助您更好的完成此次会议，如有任何问题，请及时联络我们的服务人员。 预祝您在课程期间身心愉快！ 百锐地

3、产大讲台 2007-921 出于实战 重在实效 百 第5页共57页 讲师简介 卢卫东 C 深圳工程管理与技术创新权威专家，从工程现场一线摸爬滚打出来的房地产工程管理新一代精锐代表，多年中海地产、朗钜地产、金地集团工程管理的高管经验，曾参与或负责了100多万平方米项目的工程管理工作，80多万平方米项目的选材用料工作，现场调研、观摩了国内200多家房地产企业的项目管理工作 C 卢卫东既具备扎实的理论知识又以其在该领域的丰富经验见长，结合我国房地产行业工程管理实际情况，提出了“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产工程管理先进理念，让房地产企业老板、老总和工程管理经理人的思路豁然开阔。他的培训课程深

4、入浅出、生动实用、针对性强、实效性强，是倍受广大房地产经理人所喜爱的实战派专家 C 现任百锐地产研究所所长，专注房地产项目管理实战研究 擅长领域 C 工程项目管理 C 工程技术创新 C 工程成本管理 以下企业曾参加卢卫东课程并获得良好收益： （部分客户名单） 广东：中海地产、合生创展、沙河地产、卓越置业、长城地产、佳兆业、花样年、宇宏集团、满京华、联泰地产、益田地产、广州合生骏景、广州新康、中山盈丰创建、南方鸿基、中惠集团北京：华润置地、凯德置地、华远地产、SOHO中国、中远地产、首开集团、首创集团、阳光100、天鸿宝业、融科置地、华瀚投资、扬子江地产、北京城投、万年花城、永泰集团、中体奥园、

5、中粮集团上海：复地集团、大华房产、金茂集团、城开集团、三盛宏业、汉石投资、上实房产、仁恒投资、新长宁集团、盛高地产、旭辉集团浙江：耀江集团、坤和建设、通和置业、野风房产、顺发恒业、钱塘集团、中能控股、莱茵达集团、天阳置业、宁波银亿房产、维科置业、正达集团江苏：新城房产、南京万科、银城地产、青和投资、南京仁恒房产、南京城建集团、南京长发房产、金基地产、江苏国信、百胜麒麟、常州金谷、常州莱蒙、苏州新港建设、苏州华新国际、今日置业福建：厦门联发、厦门建发、厦门诚毅天津：泰达集团、顺驰集团、优联集团四川：蓝光集团、华润置地、怡和地产、新希望集团重庆：龙湖地产、金科集团、同创置业、隆鑫集团、协信集团湖南

6、：华盛集团、中建集团广西：荣和集团、同和集团、桂林兴进湖北：融科智地、武汉顺驰、丝宝房产、南国置业山东：鲁能集团、青岛海信地产、青岛新世界集团、鲁邦集团、高密城投、日照山海天城辽宁：大连一方集团、沈阳万恒鸿基河南：建业集团、郑州新长城地产、朗曼房产河北：石家庄宁基、石家庄西美、河北安居安徽：合肥泰峰、合肥德信陕西：紫薇地产吉林：万盛置业海南：亚龙湾开发 出于实战 重在实效 百 第6页共57页 房地产工程项目管理体系的建立与实施 第一讲：房地产工程核心理念介绍暨房地产工程管理人才观 1 一个房地产工程项目是由不同的工程管理主体（比如：承建单位、监理单位、房地产企业、政府建设主管部门、设计院等）共

7、同管理完成的。由于这些工程管理主体对房地产工程项目所承担的社会责任或所站的角度不同，他们所采用的工程管理方法也是不同的。 2 作为甲方的房地产企业，采取什么样的工程管理模式才是科学合理的呢？目前，国内对房地产企业工程管理模式的研究几乎是空白。 3 房地产工程管理职业经理人卢卫东先生，运用现代项目管理理论，结合多年在品牌地产企业和民营地产企业的房地产工程管理实操经验，突破承建单位“工艺质量、工艺进度、成本控制”的工程管理思路，建立起“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产企业工程管理体系，以建筑产品为中心、真正做好客户服务工作，全新演绎房地产工程 “系统协调”（落实营销与设计意图、把好工程业务关

8、、协助调配资金）管理模式。 4 近期，运用现代项目管理九大体系（范围管理、集成管理、风险管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，对提升房地产工程管理水平比较适用。 5 房地产企业与承建单位对“铁三角”认识的区别，详见链接。 6 房地产工程管理全程策划案例，详见链接。 7 中国房地产未来的工程管理方向，详见链接。 8 房地产工程管理实战体会，详见链接。 8.1 三个要素：工程管理资源环境、工程管理理念是否统一、工程管理系统化。 8.2 房地产工程管理九大技巧：运用现代项目管理九大体系（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、集成管理、风险管理、沟通管理、人力

9、资源管理、采购管理）的思路，详见房地产工程管理全程策划案例。 8.3 房地产工程管理四个延伸：建筑产品人性化功能开发 、建筑产品高新技术应用 、建筑产品质量缺陷维修 、员工与供应商培训。 9 房地产工程管理人才观 9.1 合格的工程师熟悉本专业的技术、工序，基本了解本专业的社会工程资源，有一定的沟通、协调能力，可以胜任一般工程师的要求。 9.2 优秀的工程师熟悉本专业的技术、工序，了解本专业的社会工程资源，熟悉本专业的市场成本，有良好的沟通、协调能力，可以担任经理助理。 9.3 部门经理了解各专业的基本情况，了解各专业的社会工程资源，能够系统、全面地协调各专业的工作，熟悉工程成本，有良好的沟通

10、、协调能力，有一定的社会活动能力，职业操守好，可以担任部门经理或副经理。 9.4 工程老总了解营销，懂设计管理，精通工程管理，协调财务，有一定的社会活动能力，职业操守好，可以担任工程老总。 第二讲：房地产工程全成本管理 1 房地产工程全成本观念剖析 1.1 树立全成本观念 1.1.1 施工阶段-承建商的全成本、开发商的阶段性成本。 1.1.2 开发全过程（按控制阶段分：可研、定位、设计、招标、施工、结算；按成本类型分：土地成本、工程成本、财务成本、管理成本、营销成本）-开发商最关注。 1.1.3 产品寿命周期成本-品牌开发商最关注（尤其是自己经营的项目）。对项目整个寿命周 出于实战 重在实效

11、百 第7页共57页 期而言，项目开发完毕，交付业主使用，成本的发生还没完，后面还有维护、保养、运营、法律风险等费用，要全盘考虑。特别是商业地产项目，营运成本尤其重要。 1.2 项目开发阶段与成本控制的能动关系 1.2.1 可研阶段 1.2.2 设计阶段 1.2.3 招标阶段 1.2.4 施工阶段 1.2.5 结算阶段 1.3 房地产成本管理的发展趋势：核算型控制型创造型。 1.4 提升价值的五种途径：价值工程的基本公式：V=F/C。 1.5 成本型城市与产品型城市 1.5.1 成本型城市是指建安成本对项目的赢利有较大影响的城市，比如：重庆、武汉、长沙、东莞等。成本型城市的特征：房价普遍较低，房

12、价差异性小。 1.5.2 产品型城市是指项目的赢利主要依靠产品品质的城市，比如：深圳、上海、广州、北京、杭州等。产品型城市的特征：房价差异性大，产品差异性大。 1.5.3 成本型城市对工程建安成本的控制要求较高，重点是控制设计阶段成本优化、招投标、现场签证等。成本型城市对工程管理、工程成本管理的要求较高。 1.5.4 产品型城市对工程建安成本的控制要求相对降低，对项目档次定位、开发节奏的把握反而显得重要。 1.5.5 对于一个新入行的房地产企业，最好先在产品型城市试手。 1.6 谁是控制工程成本的核心部门 1.6.1 观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门 。 1.6.2 观点二：规划设

13、计部门是控制成本的核心部门 。 1.6.3 观点三：项目部是工程成本控制的核心部门 。 1.6.4 观点四：物资部是工程成本控制的核心部门。 1.6.5 观点五：配套办是工程成本控制的核心部门。 1.6.6 营销部？财务部？ 1.7 点评目前流行的工程成本控制观点 1.7.1 工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。设计阶段占有7080的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）3020，这是目前比较流行的观点。 1.7.2 传统设计管理局限分析。 1.7.3 房地产设计阶段管理全新定义：作为房地产公司从事规划设计管理的工程师，除了要完成传统规划、设计管理的工作外，还要向二个方向延伸，

14、一是土地规划、设计性质的整合，二是甲方另行委托的二次设计和选材用料。 1.7.4 现阶段规划设计阶段成本技术优化的重点：三个总说明（建筑、结构、设备）、竖向控制、基坑支护、基础工程、地下室设计、含钢量控制、水电设计参数控制、室外环境景观。 1.8 工程成本控制的投资理念：房地产成本控制不等于省钱，低成本不等于高利润。 1.9 工程量清单的威力 1.9.1 为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事后算帐房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？这是信息对称与不对称的问题。 1.9.2 相对于在建筑市场一线摔打滚爬的承建单位，房地产企业对建筑市场成本把握，永远都是外行。 出于实战 重在实效 百 第8页共57页 1.9.3 房地产企业控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法货比三家、事前控制。 1.10 工程成本与财务的关系：作为工程成本管理，一项重要而又关键的工作是要配合财务部门 分析现金流，特别是融资能力不强的企业，甚至是要利用工程规律，尽量降低项目对现金 流要求。 1.11 工程成本控制体系中最难的是什么？ 1.