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1、律1. 手机请关机或调成静音。2. 请保持课堂安静 ,请勿交头接耳或大声讲话。3. 如有问题请会后交流 。目录一 为什么要推行 8何时采用 88 8原名叫做 8 又称团队导向问题解决方法 。是由 福特 公司 始创 ，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为 特公司的特殊要求。凡是做 福特 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 福特 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化 问题解决 步骤 。一 免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。面 对问题应群策群力 ，互相 帮 助 、 相互 提拔 、如此才能 彻底
2、 解 决问题。一 为什么要推行 8供问题有效解决的方法。防止相同或类似问题的再发生。提高顾客满意度，增强其对供方的产品和过程的信心 。重复发生，一直没有解决的问题比较重大的制程品质问题客户要求回复的品质投诉何时采用8 何时采用 8有可能的原因是否是根本原因 ?确定可能原因选择最可能原因确定根本原因预防再发对策效果确认及标准化恭贺小组长期对策1234 5678临时对策 8项和准备工作） 鉴定是否有进行 8D 的必要； 立项和确定主题； 收集资料。此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划。四 . 8组成员应具有过程和 /或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。小组的领导
3、： 谁来推动？建立小组需要考虑的要素：小组的资源： 谁提供支持？小组的成员： 合作及分工？人员的数量： 多少为宜？四 . 8成立工作团队按需要调整团队成员小组成员的人数控制在 4到10个之间选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员各类成员之间职责、任务合理搭配四 . 8？期望 期望目标 现实问题以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象 ，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。四 . 8释 谁 识别那一个客户（内 /外部）在抱怨 什么 问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助于数字或图片将问题表达清楚 何时 记入问题发生的日期 何地 记入问
4、题发生的场所 为什么 识别已知的解释 怎么样 在什么的模式或状态这问题会发生 什么程度 问题发生的程度、量四 . 85W/2少不良品产生）。 . 8证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。 确定 并执行应先采 取 的 临时 措施， 以 遏制 外界 /内部客户问题 的 扩大 。 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存 材料 生产制程 仓库储存 交付在途品 客户端减少和降低（消除）后果的产生。 临时措施一直要持续实施至后续的 永久对策 的 执行 有效后，方可撤消。 临时措施实施中，应及时跟踪和验证其 效果。四 . 8施 （对策）四 . 8防措施 （预防再发对策）为消除
5、潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防止再发生。预防措施 与 纠正措施 的区别临时 措施 （对策）四 . 8当于纠正。常采取的动作如： 隔离 、 全检 、 换货 、 报废 、 降级 ，员工培训。长期措施 （对策）为了问题不再发生所采取的措施。一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。常见 如 ：防错 、更换原材料、设计变更等。临时 措施 消除问题及后果 只能治标(可能再发 )长期措施 消除问题原因 可以治本(不会再发 )四 . 8施 与长期 措施 的区别四 . 8分别针对每一可能原因予以测试 ,最终确定产生问题的根本原因。需要考虑
6、的问题：. 原因和结果要有论证，说得通。非表面原因。从流程分析（流程图）各个可疑原因排查对现场人机料环法测进行观察测量，有历史数据的对数据进行初步分析质量问题 5翅图分析）进一步明确问题（不良解析）关键原因确认统计分析出所有可能的疑点深入明确问题疑点验证关键原因 8 8 法 产原始记录，人 料、辅料）环 8W 2W 3W 4W 5 8停地问为什么、 为什么、为什么、为什么、为什么，一直到 无 法拆解下去 。5析5一辆汽车出了故障不能行驶（ 态 1引擎故障（ 态 2火花塞不点火（ 态 3密封圈老化状态 6引擎盖密封差漏水（ 态 5火花塞潮湿沾水（ 态 4四 . 8机器漏油 机器橡胶密封不好 未规
7、定橡胶圈期限和检查状态 6密封橡胶圈过期老化 密封橡胶圈质量差 四 . 8选取最佳的的长期对策来解决根本原因。同时也选取最佳的长期对策来控制根本原因的影响。四 . 8. 一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施。计划和执行选取的 预防再发对策 。去除临时行动。四 . 8以停止临时措施。即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。四 . 8平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。将相关对策形成书面文件（管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等）。善后数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图 数据来源：时 间：
8、效果确认四 . 8事实和数据为依据，对数据用统计工具处理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。标准化标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件的方式进行规范。四 . 8术储备、提高效率、防止再发、教育训练。四 . 8案）恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。对所有积极参与的小组成员进行适当的承认对小组的效益进行沟通和文件化注意事项上述各项步骤 ， 不一定必须完全依序进行 ， 各步骤之顺序可因个别问题而异 。四 . 1月 4日客户 “ 浙江精密机械厂 ” 投诉 ， 在其包装车间对 “ 进行包装时 ,使用公司的 并发现使用的机用膜端口破裂 。 造成 顾客要求派人处理
9、。五 立小组 按问题涉及范围确定小组成员： 责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽五 题描述 何时 ： 1999年 11月 4日； 何人 ： 浙江精密机械厂 品保部； 何地 ： 浙江精密机械厂 包装车间； 何事 ： 包装 如何 ： 使用的 20 为何 ： 机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现 6卷有问题。五 时措施 销售课立即派员到浙江精密机械厂挑选全部 20其它规格的薄膜进行检查。 (许丽 完成日期 99/11/05) 对挑选出的破损 20用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。 (许丽 完成日期 99/11/05) 对现有生产、贮存、出货的 20用膜进行全数检验。 (许丽 完成日期 99/11/05) 经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损失。五 原因分析 识别可能原因（因果图） 选择最有可能的原因（矩阵图） 确定是否是根本原因 识别可能方案五 因果分析速度设定多快端面受伤人 机 料环 法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不合理操作粗心对操作工艺不熟贮存架间隙小口破损数（卷） 频率（ %） 累计频率（ %）A。产品堆放高度过高 12 装方式不合理 4 作粗心 2 房湿度大 1 度设定多快 1 存架间隙小 1 操作工艺不熟 1 00总计 23 100不良情况统计表五
