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1、华恒智信经典咨询案例 如何建立后备人才队伍，盘活企业内部人力资源？ 【客户行业】机械装备行业 【客户问题】搭建后备人才培养体系 【客户背景】 捷瑞 机械装备集团公司（化名）于 2003 年成立，下设 三家研究所及八家生产制造子公司。 公司总部位于大连市经济开发区，占地面积 25 万 m2，总建筑面积 8.5 万 m2，公司注册资金 1.75 亿元，拥有固定资产 3.5 亿元。业 务领域覆盖了包括工业、农业、交通、能源、建筑、轻工、汽车 等在内的国民经济重要产业领域 。 主要业务包括：以成套机电设备为载体的国内外大型工程承包；国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程施工监理及项目管理
2、；高新技术和重大装备的开发研制，科技成果产业化以及机电产品的研制、生产；以机电产品进出口为重点业务的国内外贸易等。 该公司以细抓产品质量为核心、以严抓企业管理为基础、以狠抓改革创新为动力、以常抓市场开发为目标为企业发展理念，凭借先进的研发技术、生产设备及专业的人才队伍，近年来获得了快速发展，人员规模也 逐年扩大。 公司规模逐渐扩大，人员数量也逐年增加，但是优秀人才的数量增加却远远达不到企业发展的要求。 在人才需求迫切，外部人才难觅，内部人才培养速度过慢的情况下，如何有效的盘活现有人力资源就被提上该公司管理者的日程。 【现状问题】 该公司目前存在以下几个问题： 第一，人才缺口大 ，且市场供应不足
3、 。 随着企业的迅速发展以及市场竞争环境的日益激烈， 该集团公司对各类人才的需求达到了一个顶峰，包括研发人员、设计人员、工艺人员、项目管理、生产管理、营销人员等 。但是，优秀的人才在市场上比较欠缺，导致公司往往需要花费大量的招聘成本，公司领导也感叹“人才难觅”，有时候即使花了很大的招聘成本也只能招聘到“能力平平”的人才，甚至也有新进人员不能胜任岗位的现象。 而内部人才培养的速度过慢， 公司技术部经理提到“一个有潜力的比较优秀的年轻人至少也得七八年才能独当一面”，无法适应企业迅速发展的要求。 同时，该公司管理者也提到难以对人才进行准确衡量，不知道评价和认定人才的依据究竟是什么、什么样的人才是真正
4、的人才， 原来一直沿用的是学历、经验、资历 等 因素，但是凭借这些标准选出来的人才也有 不能胜任岗位的现象。 第二 ， 各子公司人才实力相差悬殊，集团整体把控不足。 虽然各自公司的性质相同，但各子公司之间的实力相差较大，在人员配备上也有所不同，有的子公司人才济济， 甚至出现优秀人才闲置的现象， 而有的子公司人才欠缺非常严重。集团公司领导所提出的建设“强总部”的远景始终无法实现，优秀人才散落在各子公司，且各子公司的人才培养机制较为欠缺，就造成了人力资源的浪费。 第三，各子公司对人员信息的纪录差异性大。 各子公司对员工的信息记录系统“五花八门”， 大多只记录了姓名、年龄、入职日期等基本信息。 此外
5、， 各子公司对人才的使用相对较为独立，在人员调配上也不愿意轻易让本单位的优秀人才外流，在加上各子公司之间的人员信息未实现有效共享， 总部无法有效快速、直接掌握人员信息，更 无法对整个集团公司优秀技术人才进行有效的发掘、培养及统筹调配，这就进一步加剧了该集团公司各子公司之间人员配备的不平衡性。 面对日益激励的市场竞争和对优秀人才需求的日益迫切，如何对集团整体 人员进行有效的统筹调配就显得至关重要。这就给集团总部进行整个集团的人员配置与管控提出了挑战，也是困扰集团领导盘活内部人力资源资产的最大障碍。 【分析解读】 通过深 入的调研及与该集团公司各层级管理者及员工的访谈，华恒智信顾问团队指出，该集团
6、公司的人 才 队伍管理方面主要存在以下几个问题： 1、 欠缺系统、科 学的人才评价系统，无法对人才进行有效评价。现有的人才评价系统更多的依赖学历、经验、资历等因素 及领导的主观 评价 ，而对工作能力、职业意识 、行为标准等 没有明确的评价指标和标准，这就导致一部分年轻的真正有能力的优秀人才被埋没，得不到施展才华的平台，同时， 一部分 依照这些标准选拔出来的人才却 无法胜任岗位。另一方面，企业对人才无法有效评价，人才本身对自己也缺乏明确的了解和规划，其自身的发展方向也不清楚，在一定程度上限制了人才潜能的发挥。 2、 集团总部无法实现对整体人才队伍的管控和调配。 该集 团公司各子公司的人才使用相对
7、独立，人才信息散落在各子公司，且各子公司并未记录人员工作表现、关键工作事迹等核心信息，集团也就无法有效 的了解 人员信息 ，也就无法对整体的人才队伍进行有效的管控和调配。 总部从各子公司抽调的人才往往不能胜任岗位，也有子公司向总部推荐“关系户”人员的现象，导致总部的人才队伍水平一直不能满足企业发展需要。 另一方面，由于子公司的人力、物力等相对受限，人才培养机制不健全， 导致优秀人才的工作技能得不到有效的提升，其潜能也得不到有效的发挥，对企业来讲，是人力资源资产的浪费 。 【解决方案】 通过对市场环境的调研及对该集团公司现状的深入分析，华恒智信顾问团队指出，为有效解决人才使用方面的现存问题，该公
8、司应贯彻“大人力资源观”，由集团总部对整体人力资源进行系统管控和有效调配，优化人力资源配置，充分发挥内部人员的潜力与作用，要让全集团的人才有一个大的共享平台和施展才华的平台。 基于该集团公司人才队伍管理所存在的问题，针对如何贯彻“大人力资源观”，实现对整体人才队伍的系统管控和有效调配，以有效盘活内部人力资源资产，华恒智信顾问团队提出以下解决方案： 1、 建立人才评价系统。 构建科学合理的人才评价体系是建 立企业内部人才库的必要前提。人才评价体系的建设主要是基于工作分析等基础工作，从岗位评价、任职资格评价、业绩评价三方面评价人员的价值，为内部优秀人才的选拔和培养等提供有力支撑，同时，也为企业有效
9、统筹调配优秀人才奠定了基础，帮助企业 进一步 实现人岗匹配，达到“人尽其才、才尽其用”的用人效果。 2、建立人才评价记录系统， 为培养人才奠定 数据基础 ，有效整合集团整体人力资源。结合企业、岗位工作特点及人员特点，建立了人员评价的核心指标，比如资历、 工作表现、 专长、性格等方面，同时，基于核心评价指标，华恒智信顾问团队设计了评价记录模板表格，建立了系统的人才评价记录系统。子公司在评选、配置优秀人才的同时，根据核心评价指标，对优秀人才进行全方面的评价，并填写相关表格，上报集团总部。以这种评价记录系统的形式， 对人员各方面的能力及表现进行如实的记录和及时的反馈， 为总部评选、培养、调度优秀人才
10、奠定了数据基础，总部可全面掌握各子公司的优秀人才的信息，在选人、用人、育人方面就有的放矢， 进一步优化人力资源配置，逐步实现“强”总部，支撑公司战略发展 。 【华恒智信总结】 科学、合理 的人才评价可以给企业管理者提供全面、客观、详细的信息，同时也能给人才本身提供一定的指导意见，让其明白哪里存在不足，并引导其改进行为，从而使有限的人力资源得到更多的保护和利用。人才评价机制是建立和完善人才竞争机制、监督机制的基础，建立评价机制是实现人事人才管理科学化、规范化的必然要求。 华恒智信顾问专家指出，建立科学、合理的人才评价体系需结合企业及岗位特点、人员特点等，进行明确、细致的工作分析，设定有针对性的核
11、心评价指标，并搭建相关配套管理体系（比如人员培养机制、薪酬管理体系等）。 面对激励的市场竞争及“人才难觅”的现状，企业对人才的系统培养及调度对有效盘活企业内部人力资源有着至关重要的作用，特别是集团公司总部对整体人力资源的系统管控及有效调度。但是，由于子公司人才使用方面有一定的独立自主权， 且人才记录系统缺失， 导致集团总部往往无法有效掌握集团整体的人力资源信息，也就无法有效管控和调度人才队伍。此案例中，华恒智信顾问团队基于人才评价体系的建立，提出建立人才评价记录系统，在保障、促进人才评价体系落地实施的同时，确保集团总部对整体人才队伍信息的掌握，保证集团总部对整体人力资源的有效管控及系 统调度， 进一步促进系统的人力资源配置和内部优秀人才队伍的有效盘活。
