海尔企业文化手册

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1、海尔企业文化手册【1】(20095:04:52) 转载标签： 杂谈分类： 资料 1 海尔企业文化手册 海尔集团(概述)发展篇1、 海尔战略发展的三个阶段2、 海尔发展的历程3、 三个方向的转移管理篇1、 海尔管理发展的四个阶段2、 海尔管理理念3、 海尔管理模式1. 理法2. 1 一个核心3. 2 三个基本原则4. 3 1 80/20 个控制要素：我们的企业文化2、 我们的海尔精神3、 我们的海尔作风4、 能工作服务理念5、 不对市场说“不”6、 源论?“休克鱼”7、 尔中英文标准字体8、 我们的形象识别标志9、 我们的吉祥物10、时刻提醒11、问题警示录12、思想警示录13、我们的个人修养1

2、4、我们的思想政治原则15、我们的思路16、我们的运行模式我们的海尔集团海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空 147 万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括58 大门类 9200 多个品种，企业销售收入以平均每年 速度高速、持续、稳定增长。1999 年，集团国内外营业额实现 268 亿元，其中工业销售收入 212 亿元。目前集团有职工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，海尔实现国际市场拓展，现海外

3、经销网点已达 个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共 90 多个国家和地区，1999 年，海尔产品出口创汇 美元，同比增长了一倍。海尔还在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。1997 年 8 月，海尔被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶持冲击世界 500 强。海尔的目标是进入世界 500 强，创出中国世界名牌，为民族争光。发展篇海尔发展历程1、 海尔战略发展的三个阶段? 名牌战略阶段（1984 年1992 年）特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管

4、理模式。? 多元化战略阶段（1992 年1998 年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。? 国际化战略阶段（1998 年 ）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。2、 海尔发展的历程1984 年，海尔前身青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有 800 多名员工，全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。1984

5、年时已亏空 147 万元，企业已陷入发不出当月工资的困境。1984 年 12 月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂，决定引进德国利勃海尔电冰箱的生产线。这次引进属于购买利勃海尔的电冰箱生产技术。在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量优质服务脱颖而出，1988 年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。尔企业文化手册 1991 年 12 月 20 日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了海尔集团。成立集团后，海尔产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张；1997 年 9月，以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进

6、入黑色家电领域，而后又进入电脑、移动通讯领域。1992 年我集团在青岛市东部征地 800 亩、在海尔工业园西侧征地 160 亩建立了海尔开发区工业园、海尔信息产业园。1999 年 4 月 30 日，在美国南卡州建立了美国海尔工业园。我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时，积极参与社会公益事业，先后投资建立了莱西希望小学，制作百集动画片海尔兄弟，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育事业，建立了海尔科技馆，为社会奉献出海尔一片真诚，回报社会的关爱。3、 三个方向的转移1999 年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将 1999 年作为“海尔的国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成

7、为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造 （市场链转移扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。场方向的转移：从国内市场向国外市场转移认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。扎根：“三位一体”实现扎根，“

8、三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。业方向的转移：从制造业向服务业转移? 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。? 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。管理篇一、海尔管理发展的四个阶段? 由无序到有序（1984 年1988 年）? 由有序到体系（1988 年1990 年）? 由体系到高度（1990 年1992 年）? 由高度到延伸（1992 年 ）二、海尔的管理理念斜坡球体论新海尔发展的动力与源泉企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上

9、发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。三、海尔管理模式1、理法“理法英文 缩写。“容O方位E人天件事C制理“理法也可表示为：日事日毕 日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。案例A、美国海尔人：当日的工作决不往后拖！1999 年 7 月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达 40 多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部

10、件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。B、金昌顺现在工作为何这么“顺”？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔的焊接大王”。 尔企业文化手册 光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高 1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基

11、本功，业余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上练习。同事们说：发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在 98 年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。1. 1 一个核心市场不变的法则是永远在变。我们要根据永远在变动的市场不断提高目标案例打“飞靶”50 年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场。60 年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场。现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自

12、己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。1. 2 三个基本原则? 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 环原则，而且要螺旋上升。? 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。? 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。划 D施C查 A结P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施

13、，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。2、0/20 原则80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担 80%的责任。案例这位员工的上级应负什么责任！1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在的问题如何防止漏检的不合格品流

14、入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在先，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据 80/20 原则，这位员工的上级原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚 300元并做出了书面检查。2. 2 问题解决三步法紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并nt