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1、润迅版权所有,呼叫中心绩效管理,各室主管,润迅版权所有,寻找小村庄,土拔鼠的故事,润迅版权所有,呼叫中心人员管理,2,新绩效管理体系介绍,3,小组研讨,4,润迅版权所有,绩效管理基本概念,KPI体系设计方法,绩效管理关键环节,绩效管理发展趋势,润迅版权所有,绩效管理的概念,管理者与员工之间就目标以及如何达到目标形成共识，并增强员工达到目标的管理方法。,目标 “它是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果”。目标指引企业成员的努力，它是一切管理活动中心和总方向，它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准。,目标对于激发人的潜力有巨大的作用!,润迅版权所有,
2、绩效管理的三个理论依据,马斯洛需要层次理论赫兹伯格双因素理论亚当斯公平理论,润迅版权所有,绩效管理的理论依据一马斯洛需要层次理论,润迅版权所有,绩效管理的理论依据二赫兹伯格双因素理论,保健因素,激励因素,保证弱势群体的基本生存需要,注重满足人才的自我实现需要,润迅版权所有,绩效管理的理论依据三亚当斯的公平理论,增加结果,减少结果,满足（获得心理平衡）,增加投入,减少投入,润迅版权所有,绩效管理基本概念,KPI体系设计方法,绩效管理关键环节,绩效管理发展趋势,润迅版权所有,绩效管理的四个发展趋势,目标管理导向的转化报酬导向发展导向的转化单维模型双维模型的转化上级评价下级360反馈评价模式,润迅版
3、权所有,360反馈评价模式,润迅版权所有,绩效管理基本概念,KPI体系设计方法,绩效管理关键环节,绩效管理发展趋势,润迅版权所有,绩效目标,绩效评估,绩效反馈,绩效执行,绩效管理关键环节,润迅版权所有,绩效管理基本概念,KPI体系设计方法,绩效管理关键环节,绩效管理发展趋势,润迅版权所有,如何将团队的愿景目标转变到每天的行动中去?如何保证团队目标的实现？如何管理或监控各个下属岗位的运作？如何使企业的激励机制有利于培养员工正确的行为表现?如何使各级部门和员工的执行更加有效?,管理者的困惑,润迅版权所有,管理中的几点思考,团队的目标业绩目标量化岗位说明书工作任务量化,衡量是管理实践的基石，通过绩效
4、管理衡量员工的业绩和行为；,为了使评价更加公平，管理希望量化；,量化的途径有哪些，如何量化？,个人KPI,关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator)衡量关键结果领域的若干核心指标（核心点）衡量工作是否做好的若干关键点,润迅版权所有,部门绩效,职位绩效,部门职责,职位说明书,部门目标,职位目标,部门绩效指标,中心整体战略目标,KPI体系,润迅版权所有,设计原则,20/80原理什么都想考，最后什么都考不好,分阶段设定目标有时把最终目标当作眼前目标就等于没有目标,在职责范围、权限内可以控制的指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到，从而激发员工的能动性
5、,最关键原则,分阶段原则,可操作原则,可衡量原则,是否可以通过清晰的计算方法得出结果结果是否可以轻易地造假或歪曲是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达,润迅版权所有,KPI设计矩阵,润迅版权所有,岗位绩效评估,润迅版权所有,KPI细化,技术需求报告,语音热点服务分析,话务情况报表,需求管理员,统计分析员,业务管理员,案例一:设计步骤（一）,相关责任人,润迅版权所有,10086自动办理率,10086自动查询率,案例一:设计步骤（二）,10086,润迅版权所有,KPI细化,话务量,业务流程优化,知识库建设,客户代表,信息采编员,业务主管,案例二:设计步骤（一）,相关责任人,润迅版权所有,平
6、均通话时长,案例二:设计步骤（二）,10086,人工转IVR,客户满意度,话务量,润迅版权所有,KPI定义及描述（一）,润迅版权所有,优秀：95%指标得分良好：90%指标得分 95%达标：85%指标得分 90%需改进：75%指标得分 85%不良：指标得分 75%,指标值达到不同程度的计分方法,计分细则,不是经常出现的问题，只要出现，就会对组织与个人的绩效产生严重的影响,指达到优秀、良好、达标、需改进、不良五个程度的数据值,KPI指标值的数据每一次收集的间隔时间,提供KPI指标值的部门,KPI指标值的计算公式,对KPI指标作详细说明,设计说明,在业绩考核期间对公司作出过重大贡献或有过重大失误，一
7、次性加（扣）多少分,关键事件,指标值,用年度、季度、月度来表示，一般要求与考核周期一致,收集周期,指定数据收集责任者，如：运营室,数据收集责任部门,算术公式表述,计算公式,文字详细描述,定义,设计方法,描述,KPI定义及描述（二）,权重,依据该KPI的重要程度赋予相应的比例，所有KPI权重的总和为100%,目标导向法 经验判断法,优秀不良分别对应51分,体现单一指标在所有指标中的重要程度； 重要程度不同，指标的权重则不同； 指标的重要程度、工作量、工作难度越大，权重应越高；所有指标权重相加的结果一定为100%。,润迅版权所有,设立初始指标值,差距及可行性分析,设定指标值并取得共识,根据目前业绩
8、的差距进行可行性分析,基于讨论，达成对指标值的一致意见,设定评估指标以及计分标准的流程,把团队的目标分解到每个岗位，进行管理延伸,润迅版权所有,指标设计的几个要点,成功经验,原 因,指标数控制在510个之间,过多的指标导致员工分散精力，并且难免出现指标重复,每个指标的权重一般情况下不超过30%,过高的权重容易导致员工“抓大头、扔小头”，对其它与工作效益或工作质量密切相关的指标不加关注，且过高的配分会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整月的奖金薪酬都受到严重影响；,每个指标的权重一般情况下不低于5%,太低会对考核得分缺乏影响力，甚至导致员工不理会此项考核,润迅版权所有,新绩效管理体系
9、介绍,3,小组研讨,4,润迅版权所有,什么是管理,管理就是把适当的人放在适当的位置，让他做出适当的事来。,润迅版权所有,个人能力,工作时间,企业认同度,成长曲线,职业阶段,客服代表成长曲线,润迅版权所有,员工成长阶段,岗前培训期,实习期,成长期,成熟期,不知道自己不知道,知道自己不知道,不知道自己知道,知道自己知道,润迅版权所有,培训期员工特点,培训期员工管理,新鲜、热心、积极、意愿高，不需要太多的鼓励或赞美就可以激发他们的热情，最缺乏的是专业知识与工作技巧，最迫切需要的是工作上各方面的指导。,开展公司文化、行业介绍、服务素质、业务知识、平台操作等全方面的培训，注重团队建设，消除新员工的陌生感
10、。,润迅版权所有,实习期员工特点,实习期员工管理,新鲜感丧失，專业能力有待磨练，走出对工作与未來的憧憬，心生严重的挫折感。,进行业务巩固技能巩固和提升投诉处理、减压培训。,润迅版权所有,接手新员工注意,要先了解新员工的背景和相关情况。尽量多花时间和新员工在一起沟通。在团队会议中，大家第一次会面要相互介绍。在开始的几周内，要确保每个新员工有一名“师傅”。,润迅版权所有,成长期员工特点,成长期员工管理,能夠成功地完成任务，对自己的能力仍不具信心，有时会过度保守，对于交付职责工作以外的任务会兴趣缺乏。,提升语言组织能力、反应理解能力，多给予肯定，增强其自信心，加强团队建设，通过团队活动提升员工对集体
11、和工作的热爱度。,润迅版权所有,成熟期员工特点,成长期员工管理,专业能力熟练，工作意愿高昂，能自主管理，完全可以獨立工作。,请他將自己的经验与他人分享，在未来工作分派上有选择的机会，邀请他一起讨论部门或团队的决策,润迅版权所有,情境领导,一起商量作出决定参与型,解释决定并解答下属的疑问推销型,将决定及执行的责任移交下属委托型,给予明确指引并密切监督执行颁布型,最高,最低,最低,最高,关系行为,任务行为,最高,最低,协从者预备状况,润迅版权所有,案例一,一位新上任的热线员在接电话时遇到困难，向班长求助，班长说：“你自己处理，只要能摆平客户就可以。”，没有给予任何解释或帮助，结果热线员无法令顾客满意，灰心丧气,润迅版权所有,案例二,团队中的成员都是富经验的“高手”，而且对项目的细节也非常清楚，但领导还是先做了决定，然后向大家解释和说明某些步骤。,润迅版权所有,案例三,工作小组要求团队领导就一个新计划工程给予方向指导。团队领导集合了队员,让大家提供建议,但各队员对计划工程却是一无所知.,润迅版权所有,案例四,财务部将搬迁至新的办公室。以往部门也曾经搬迁过，各员工当时都能安排及应付出色。团队领导与部门人员坐下来，详细批示哪位应该收拾文件夹，怎样重新安装档案等细节。,润迅版权所有,小组研讨,4,润迅版权所有,润迅版权所有,谢谢！,
