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1、第二部分 战略制定第二章 企业远景和使命本章集中讨论制定和评价企业的目标及任务陈述时所需要的思想和方法。并提供制定任务陈述的操作框架。本章给出一些大企业和小企业、盈利组织和非盈利组织的实际的任务陈述，并对其进行批评性的审视。本章还会讨论制定任务陈述的过程。集中考察刚刚起步的公司可能会使我们更好地理解任务陈述。在开始经营时，一个新新企业只不过是一些新想法的集合。开办一个新企业要取决于如下一系列的信念，即新企业以某种技术、某种可获利的价格、在某些地区向某些用户提供某种产品或服务。新企业的所有者一般都相信该企业的经营理念会被传达给重要的顾客并为他们所接受，从而为企业树立良好的公众形象。一旦企业创建之
2、初的一整套经营理念被写成文字，并构成企业的任务陈述，后续的文件便都会反映这一基本思想。随着企业的成长，所有者或管理者会发现有必要对最早的经营理念进行修改，但那些最初的思想通常会在修改后的目标及任务陈述中得到反映。目标和任务陈述一般会写在企业年度报告的最前面。任务陈述往往在公司内各处得到展示，还会随公司的信息被传达给顾客。任务陈述在很多企业都是公司内部报告的一个组成部分，如贷款申请、与供货方签合同、劳工关系合同、经营计划与用户协议等。在目前的研究中，研究人员指出，在过去的五年中有90%的企业使用了任务陈述。21 我们想成为什么样的企业？在任何企业中，管理者和执行者就在经过长期努力而要达到的基本目
3、标方面达成一致意见是至关重要的。制定目标陈述需要回答的一个基本问题就是，“我们要成为什么样的企业？”一个明确的目标位制定详细的任务陈述奠定了基础。很多企业都是既有目标陈述，又有任务陈述，但目标陈述必须是首先被制定的。目标陈述应当简短，最好只有一句话。应当有尽可能多的管理者参与目标陈述的制定。以下及表 21 是一些目标陈述的例子。全球典当业主协会（National Pawnbrokers Association）的目标是：会员广泛，具有活力，具有良好的公众及政治形象，成为所有典当协会的中心组织。全球典当业主协会作为一家独立的社区金融机构，我们的目标是：最好地实现股东的长期利益，模范地履行公司的社
4、会职责，促进并奖励员工的发展，并持续地向用户提供高质量的服务。南卡罗来纳弗洛伦斯第一信任银行（Frist Reliance Bank）在 CIGNA，我们要最好地帮助我们的用户提高生活水平，丰富生活内容，并保障其金融安全。使用户满意是满足雇员要求和股东期望的关键，并能够使 CIGNA 成为具有强有力金融服务能力和公安度声誉的公司。CIGNA22 我们的业务是什么？当前流行的关于任务陈述的思想在很大程度上是以彼得德鲁克 70 年代中期创立的一整套思想为指导方针的。彼得德鲁克曾对通用汽车公司进行了开拓性的研究，并已出版了 22 部著作，发表了数百篇论文。为此他被称为是“现代管理之父” 。 哈佛商业
5、评论称 79 岁的德鲁克为“我们时代杰出的管理思想家” 。德鲁克曾说，问“我们的业务是什么？”就等于问：“我们的任务是什么？”作为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述，任务陈述是对企业“存在理由”的宣言，它回答了“我们的业务是什么？”这一关键问题。一个明确的任务陈述对于有效地树立目标和制定战略是至关重要的。任务陈述有时又被称为纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、经营陈述、目标陈述或对“企业业务定义”的陈述。任务陈述揭示了企业想要成为什么样的组织和药服务于哪些用户这样的远景内容。所有的组织都有其存在的理由，尽管有时这一理由并没有被战略制定者有意识地变成文字。如图 2.1所
6、示，细心准备的任务陈述被实践者和学者们认为是战略管理的第一步。一个企业的任务陈述是确定优先权、战略、计划和分配工作的基础。它是设计管理工作岗位及设计管理组织结构的起点。可能再也没有比搞清什么是企业的业务更简单、更明了的了。钢铁厂生产钢，铁路是为了运送货物和旅客，保险公司对火灾进行保险，银行则要向客户提供资金等等。但实际上， “我们的业务是什么？ ”几乎总是难以回答的，其正确答案通常也总是不明显的，回答这一问题是战略制定者的首要责任。只有战略制定者可以确保这一问题受到应有的重视，得到合理的解答，并以此为企业树立经营目标、规划发展进程。一些战略制定者几乎每时每刻都在解决日常管理和策略问题，一些战略
7、制定者忙于建立目标和实施战略，而往往忽视了制定远景与使命陈述。甚至是在大企业中这种现象也是普遍存在的。美国的许多公司还没有制定正式的远景与使命陈述。现在有越来越多的企业正在改变这一状况。一些公司制定任务陈述只是觉得它很时尚，而并非出自真正的使命感。然而，正如本章所述，许多企业制定并定期回顾其远景及目标陈述，将他们看做是活的文件并且视为企业文化的组成部分，从而获得了巨大的收益。强生公司就是一个例子。该公司的管理者与员工定期举行会议，检查、修改和重申企业的目标和任务。强生公司的全体员工认识到了高层管理者对这项工作的重视，并做出了积极响应。221 远景和使命很多企业都同时建立了使命陈述与远景陈述。使
8、命陈述回到了“我们的业务是什么？”而远景陈述在则回答了“我们要成为什么？”很多企业都既有远景陈述又有使命陈述。表 21 给出了一些远景及目标陈述的例子。有人会争辩，激励企业经营的首要因素是利润，而不是远景或使命。但是仅仅依靠利润并不足以激励人们。企业的某些员工会对利润持消极态度。他们认为利润是他们为股东所创造、管理和使用的，甚至是他们白白送给股东的。尽管这种理解是令人失望和干扰管理的，但它也清楚地表明了利润和使命都是为有效激励员工所需要的。员工和管理者共同为公司制定和修改远景及任务反映了他们对自己未来的憧憬。共同的使命反映了利益的共同性，这可使员工们的精神境界从单调的日常生活中得到升华，他们将
9、在新的世界中面对机会与挑战。222 制定使命陈述的过程正如战略管理模型所显示的，在制定和实施备选战略之前，需要有一个明确的使命陈述。使尽可能多的管理人员参与到使命陈述的制定中是十分重要的，因为这种参与可以使人们对企业更加有责任感。一种广泛使用的制定是使命陈述的方法是首先选择几篇有关使命陈述的文章，要求所有的管理者作为背景材料阅读。然后要求每个管理者都独自为企业准备一份使命陈述。由一个专门机构或由高级管理人员组成的委员会，将这些陈述组合成一片使命陈述的草案，将其分发给所有管理者，要求大家提出增删和修改意见，并开会正式修改文件。当所有的管理者都为使命陈述文件贡献了自己的智慧并支持这一文件时，企业在
10、各种战略制定、实施和评价活动中便可以更好地得到管理者的支持。因此，制定使命陈述的过程为战略制定者提供了一个得到全体企业管理者支持的机会。在制定使命陈述的过程中，一些企业采用管理者小组讨论的方式进行使命陈述的制定和修改。一些企业还聘请外部顾问或专业人员对这一过程进行管理并帮助企业进行文字起草工作。有时，由具有专业知识且不带有偏见的外部人员管理的制定使命陈述的过程，比企业内部管理者小组或委员会更为有效。当文件最后完成时，需要决定如何最好地将任务陈述传达给所有的管理者、员工和外部客户。一些企业甚至制作了解释使命陈述内容及制定过程的录像片。由 Campbell 和 Yeung 合写的一篇文章中强调，制
11、定使命陈述的过程应当能够在企业与其员工之间建立一种“情感的结合”和使员工树立“使命感” 。对实施公司战略的责任和对既定战略的理性的一致并不一定会转变为情感上的一致性。因此，已经制定的战略不一定会得到有效的实施。这两位研究人员强调，只有当企业成员认识到公司的基础价值观和行为，进而将理性的约定和对战略的责任转变为使命感时，情感上的一致性才会出现。Campbell 和 Yeung 还将远景和使命这两个词汇进行了区别，他们说，远景“是企业未来可能的和人们所希望达到的状态” ，它包括各种具体的目标；而使命则更多地与现实的状态和行为相联系。23 远景和使命陈述的重要性远景和使命陈述对于有效进行战略管理的重
12、要性正充分地被有关文献所讨论和记载，尽管研究结果是多种多样的。Rarick 和 Vitton 发现，与那些没有正式的使命陈述的公司相比，拥有正式使命陈述的公司给股东的回报要高出一倍。Bart 和 Baetz 也发现了制定使命陈述与企业绩效之间的正相关关系。据商业周刊报道，与没有使命陈述的公司相比，拥有使命陈述的公司在某些财务指标方面的收益要高出 30%；然而，也有一些研究人员发现，制定使命陈述并没有直接提高公司的财务指标。管理者和员工参与远景和使命陈述制定的程度不同，则其对企业成功的影响也不同。本章将讨论制定这些重要文件的准则。实际上，各个公司的远景和使命陈述在特点、内容及使用方法方面都存在很
13、大的差别。King 和 Cleland 认为，企业精心制定书面使命陈述的目的如下：1保证整个企业经营目的的一致性。2为配置企业资源提供基础或标准。3建立统一的企业风气或环境。4通过集中表达，使员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。5有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内个责任单位分配任务。6使企业的经营目的具体化，并将这些目的转变为目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和控制。高露洁公司（Colgate）的首席执行官 Reuben Mark 认为，一个明确的使命陈述必须在国际意义上具有合理性。Mark 关于使命陈述的观点如下：当它将每个员工召
14、集到公司的旗帜之下是，重要的是在全球树立统一的形象，而不是在不同的文化中传达不同的信息。其关键在于要使公司的远景变得简单而远大： “我们制造世界上速度最快的电脑 ”或 “针对每一个人的电话服务。 ”你不要指望仅仅依靠财务目标就能使每个人都很卖力。你必须提供一些使人们感觉更好，感到自己是其一部分的东西。231 调解分歧制定一个全面的使命陈述是非常重要的，因为这一制定过程可以暴露和解决管理者们观点的分歧。 “我们的业务是什么？”这一问题将引起争论。提出问题往往会暴露企业战略制定者之间的分歧。曾长期共事并认为相互了解的人们会突然发现他们之间存在着根本性分歧。例如，在大学或学院中，对教学、科研和服务各
15、自重要性的不同认识往往会在使命陈述制定过程中表现出来。在集中进行更为具体的战略制定活动之前，需要就重要问题进行讨论、妥协，并最终达成协议。决定 “我们的使命是什么？ ”是一个现实的决策。而这个现实的决策必须是建立在各种不同观点基础之上的，才可能是正确和有效的。制定企业使命陈述必须在不同方案中做出选择，而这些方案都是在对企业现状和环境的不同假设下得出的。这往往是一个高风险的决策。企业使命的变化往往会导致企业目标、战略、组织和行动的变化。使命决策至关重要，决不能仅靠赞成来完成。确定企业的使命是走向有效管理的重要一步。在定义企业使命时掩盖或不解决分歧将引起很多个人问题、沟通问题和愤怒，这些会导致企业
16、高层管理集团的分裂。确定企业任务决不可似是而非，决不可急于求成，也决不可不疼不痒。企业战略制定者之间在企业目的和任务方面的很多分歧，如果不妥善解决将会导致很多麻烦。例如，WT格兰特公司（WT Grant）破产最终结业清算的原因之一，便是未能解决好企业使命方面的分歧。正如一位管理人员所谈到的：企业走凯马特公司（ Kmart）的道路，还是效仿蒙哥马利 沃德公司（ Montgomery Ward）和 JC彭妮公司（ JCPenney） ，公司内部就这一问题存在很多分歧。 EdStaley 和 Lou Lustenberger（两位最高领导人）在此问题上争吵不休，其结果是我们必须站在他们两者之间，这自然不起什么作用。通常，只有当企业遇到问题时才想到要制定使命陈述。当然，这时也需要这样做。此时制定和传播明确的使命陈述可能会产生明显的效果，甚至可能扭转衰退。然而，如果等到企业出了问题时再制定远景和使命陈述，这种做法无疑是在赌博，它放映了不负责任的管
