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1、1如何激励行动伟大的领导者如何激励行动。各位，当事情出乎我们预料时，你如何解释？当别人能够成就的事实似乎推翻了过去所有的假设的时候，你如何解释？举个例子，为什么苹果如此具有创新能力？一年又一年，一年又一年，他们比竞争对手更加创新。而且，他们只是一家电脑公司。就像每个电脑公司一样，他们能招到的人才，获得的资源，找到的顾问，采访的媒体都和别人一样。那为什么他们好像总是能够拿出一些不同的东西来？同样，为什么是马丁路德金来领导民权运动？他不是唯一遭受运动前社会歧视的黑人，他也肯定不是那个时代唯一伟大的演说家。那为什么是他领导民权运动？还有，为什么是莱特兄弟能够研制出动力控制的载人飞机？当时还有其他团队
2、比他们兄弟俩更有能力，更多资金，他们却没能实现人力飞行，莱特兄弟打败了他们。 一定还有一些什么别的因素在起作用。01:17 大概三年半前，我有了一个发现，这个发现从根本上改变了我对世界是如何运作的看法，甚至也根本改变了我运作的方式。事实显示，有这么一个模式，这个世界上所有伟大的激动人心的领导者和组织，不管它是苹果，或者马丁路德金，或者莱特兄弟，他们思考，行动和沟通的方式完全一样！而对其他人，则正好反其道而行之。我所做的就是把它整理出来，这可能是世界上最简单的一个观念。我称之为黄金圆环。 （在白板上画了三个圆环，中心是why, 第二个环是how，最外面的环是 what）02:07 为什么？怎么做
3、？是什么？这个黄金圆环解释了为什么有的组织和领导者能够激发行动，而其他的不能。让我很快地给这些词下2个定义。这个地球上每个人，每个组织都知道自己在做什么，百分之百的。其中有的知道他们该怎么做，不管你称作差异价值定位，或是你的独有工艺，或是你的独特卖点都行。但是非常非常少的人和组织才知道他们为什么做手头的事情。这里我说的“为什么不是什么“ 赢利”。那只是结果，一直都是结果而已。说“为什么” 我的意思是：你的目标目的是什么？你的原因是什么？你的信念是什么？你的机构为什么存在？你每天早上为什么起床？你起不起床对别人有什么不同，别人为什么要在乎？作为结果，我们思考的方式，我们行动的方式，和我们沟通的方
4、式，在这个黄金圆环上都是从外到内的。我们从最清楚的再到最模糊的。但是激励型的领导者和组织，不管他们大小规模，不管他们所在行业，都从内到外地思考，行动，和沟通。03:13 让我给您举个例子。我用苹果电脑，因为它易于理解，每个人都能上手。如果苹果和其他竞争对手一样，他们的广告语可能就会这样写：“我们制造出色的电脑，它们设计精美，使用简单，界面友好。想要买一台吗？”不想！这就是我们大部分人沟通的方式。这也是大部分公司的市场推广方式。这也是大部分销售完成的方式。我们说我们要做什么，我们是怎样与众不同或者更好，然后我们就等着别人被打动或者掏腰包，投票，诸如此类。比如，你对客户说，这是我们新的律师事务所，
5、我们有最好的律师，最大的客户，我们总是为我们的客户竭尽全力。再比如，这是我们推出的新车型，非常省油，又有皮座垫，快来买我们的车吧 这些都无法激励我们。04:00 苹果实际上是这样沟通的， “我们所做的每件事情，我们都相信要打破现状，以不同的角度思考。我们打破现状的方式就是让我们的产品设计精美，使用简单，界面友好。我们只是碰巧制造电脑而3已。想要买一台吗？”味道完全不同，对吧！你已经准备要向我订购了。我所做的就是反转信息的顺序。事实已经向我们证明，顾客不是购买你所做的产品；顾客购买你制作它的理由。04:35 这就解释了为什么在这个大厅里的每个人都觉得购买苹果电脑挺好的，但是我们也觉得买苹果的 M
6、P3 播放器(指 iPod)挺好的，或者是苹果出品的电话(iPhone)，或者是苹果的数字录像设备(Apple TV)。但是，就像我前面说到，苹果只是一个电脑公司。没有什么可以把苹果和竞争者截然分开。那些竞争对手们也能生产品质很好的所有这些产品。实际上，他们也尝试了。几年前，Gateway 公司推出了一款平面电视机。他们制造电视机的水平很高，在此之前他们做液晶显示器已经很多年了。但他们推出的平板电视机无人问津。戴尔电脑也推出了自己的 MP3 播放器和 PDA，他们的产品品质也很优秀，也设计良好。同样没有人买。想想吧，我们都难以想像，从戴尔买一台 MP3 播放器是怎么一回事？！你干嘛要从一家电脑
7、公司买一台 MP3 播放器呢？！但我们每天就是这么做的。顾客不会购买你的产品，他们会买你制作它的理由。商业的目的不是和那些他有求你有供的人做生意，是和那些信念相同的人做生意。这就是我的主要论点。05:47 我所说的没有一个是我的观点，都是生物学的观念。对，不是心理学，是生物学。如果从上方俯视大脑的横截面图，你所看到的是人的大脑分为三个主要的部分，正好和与黄金环的三个部分对应。我们最晚形成的大脑部位，即我们智人（生物学概念，指有了现代智慧的人种）的脑部，或者说我们的大脑皮层 neocortex，对应着“ 是什么”这个环。大脑皮层负责我们所有的理性和逻辑的思考和语言能力。中间的两个部分是我们的两个
8、“边脑” （Limbic brain，生物学名词，并非真正的边缘） ， “边脑 ”负责我们所有的情感，比如信任和忠诚，也负4责所有的人体行为和做出决定。同时， “边脑” 部分没有语言功能。06:35 换句话说，在这个黄金圆环上当我们从外向内沟通时，我们可以让人们理解大量复杂的信息，比如特点，好处，事实，还有图表，但就是无法激发他们的行动。当我们可以从内向外沟通时，我们就是在直接与大脑中控制行动的部分沟通，然后人们再理性地考虑我们所说和做的“ 怎样” 和 “什么”。这就是那些勇敢大胆决定的来源。你可能也知道，有时候你给了别人所有的事实和图表，然后他们说， “我知道所有的事实和细节是怎么回事，但就
9、是感觉不对。 ” 我们为什么要用这个词， “感觉 ”不对？因为控制行动的那个 “边脑，不控制语言，所以当“边脑这部分拒绝的时候，我们想来想去只好说， “我不知道为什么，就是感觉不对。 ” 有时候，你会说自己是在用心去带领，或者用灵魂去引导，嗯，我不愿意打断你，但这些都不是控制你行为的身体部分。控制你行为的是大脑的边缘部分，它控制了你做的决定，而不是语言。07:29 如果你自己都不知道所作所为的理由，而人们需要这样的理由，你如何赢得大家对你的支持，从你这里下单购买，或者，更重要的，忠诚并且想成为你行动的一分子呢？再说一次，目标不是向那些有求于你的人销售，目标是向那些相信你所坚信的人销售，他们将为
10、你付出热血，汗水和泪水。对于这一点，没有比莱特兄弟的故事更说明问题的了。绝大部分人都没有听说过下面这个叫做塞缪尔兰利的人。在二十世纪早期，对载人飞行的探索的热情，就像今天对建立网络公司的热度一样。每个人都在尝试。塞缪尔兰利有着我们大家所谓的成功的所有要素。是什么意思呢？比如今天，你要是问别人， “你的产品或公司为什么会失败？” 那人一定会给出同样三样事情的同样组合资本不够，用人不善，市道不佳。总是这三个原因，那么让我们且来探讨一番，究竟如何。塞缪尔兰利获得国防部五万美元投资，让他研制载人飞机。所以5对他来说，资金不是问题；他又在哈佛有一个职位，并在 Smithsonian博物馆工作，人脉很广很
11、深。他也认识当时所有该领域的专家学者。他用手里的资金可以雇佣当时最好的专家。如果研制出来载人飞行器，市场前景更是无可限量。除此之外， 纽约时报记者整天跟在他屁股后面等新闻每个人都支持他。那么你今天怎么会从来没有听说过塞缪尔兰利呢？与此同时，在俄亥俄州戴顿市几百里外，奥维尔莱特和维尔伯莱特兄弟，他们俩没有任何我们认定的成功要素他们资金匮乏，研制经费都来自于兄弟俩开的自行车铺的微薄利润；他们团队里的人没有一个上过大学，连他们俩自己也没上过；纽约时报记者更是不沾他们的边。09:38 不同的地方是，奥维尔和维尔伯有一个理由，一个目标，一个信仰驱使着他们去做这些事情。他们相信，如果他们能研制出来载人飞行
12、器，将会改变世界。塞缪尔兰利就不同了。他想要成名，想要发财。他追求的就是这两个结果。事情如何发展呢？那些相信莱特兄弟梦想的人，与他们同甘共苦，同洒热血泪水和汗水。其他人只是为工资单工作，而且他们还对外人讲述他们是怎么样在莱特兄弟出去的时候不得不偷偷拿走零件，因为他们晚餐都无以为继，生活濒于崩溃。10:19,1903 年 12 月 17 日，莱特兄弟进行试飞成功，当时无人在场见证，而外界几天之后才知晓。后来事情进一步证实，塞缪尔兰利动机不纯，因为在莱特兄弟试飞成功后，他退出了。他本来可以说：“干得真棒，伙计们！让我们在你们的技术基础上做个更好的！” 但是他没有。他是第一个投入研制的，却没能第一个
13、成功，看来他没能成名，也无法借机发财，于是他放弃了下面这架未完成的飞机。10:50 人们不会为你所做的买单；他们为你这么做的理由买单。如果你讲述你的信念，你会吸引那些与你具有同样信念的人。为什么6吸引和你信念相同的人这么重要呢？是因为一个革新扩散的法则在起作用。如果你没有听说过这个法则的话，你肯定知道这个概念。在这个社会里，2.5%的人是革新者，接下来的 13.5%的人是我们早期的采用者，后面的 34%是早期的主流，后面还有晚期的主流，以及最后拖后腿的人，这些拖后腿的人购买按键电话的唯一原因是因为他们再也买不到转盘电话了。11:30 在这个刻度上，我们不同的时候处在不同的区间内，但是革新扩散法
14、则告诉我们，如果你想要大众市场的成功，或是大众市场接受一个观念，你只有到达 15%到 18%这个市场份额的转折点的时候才会发生。我总是问企业， “你的新业务什么时候开始转变？” 他们喜欢告诉我说， “噢，大概 10%。 ” 很自豪地说。好吧，算你可以遍访 10%的客户。我们都有 10%的客户已经“接受” 了。那是我们怎样描述他们，那就像那种勇敢的感觉， “哦，他们刚刚接受了。 ” 问题是，在你和他们做生意之前，你怎样找到那些接受了的人而非那些不接受的人呢？所以就是这儿，就是这条小沟，你必须弥补，就像杰夫瑞摩尔说的， “跨越鸿沟 ”。 因为早期的大多数不会尝试新事物，除非有些人已经先尝试过了。而
15、这些人，创新者和早期的少数人，他们喜欢大胆的尝试。他们更自然地凭直觉做事情，发自于他们的世界观的直觉，而不仅仅是因为市场上有什么样的产品。12:05 这是一批在 iPhone 上市的头几天去排队等六个小时来购买的人，而其实只要等一个星期你就可以随便走进店里从货架上买到。这是一批在平板电视刚推出时会花 4 万美金买一台的人，尽管当时的技术还不成熟。补充说一下，他们并不是因为技术的先进而买那些产品，而是为了他们自己。因为他们想成为第一个体验新产品的人。人们买的不是你的产品；人们买的是你的信念。你的行动只是证明了你的信念。实际上，人们会去做能够体现他们的信念的事情。那些为了抢先在头六个小时内买到 i
16、Phone 而排六个小时的队的人，是出于他们的世7界观，出于他们想别人怎么看自己。他们是第一批体验者。人们买的不是你的产品；他们买的是你的信念。13:27 我再举些著名的例子吧，证实创新传播规律的一个失败的例子和一个成功的例子。首先我们讲这个失败的例子。还是商业上的。就如我们一秒钟前刚刚说过的，成功的要素是充足的资金，优秀的人才和良好的市场形势。那么，是不是如果有这些你就应该获得成功。看看 TiVo 数字视频公司吧。自从推出 TiVo 机顶盒以来，大概是八、九年前，直到今天，它们一直是市场上唯一的最高品质的产品，这没有任何异议。它们绝对是资金充足，市场形势也大好。其实，“TiVo”都变成了一个日常用的动词。比如：我经常把东西 TiVo 到我那台华纳数码视频录像机里面。但是 TiVo 是个商业上的失败案例，他们没有赚到一分钱。他们上市时，股票价格大约在 30 到 40 美元，然后就直线下跌，而成交价格从没超过 10 美元。实际上，我印象中它的交易价格从来没有超
