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1、客户体验： 领先银行的成功之道麦肯锡中国银行业转型与创新系列白皮书 2017年7月II倪以理 （ Joseph Luc Ngai ） l 香港曲向军 （ John Qu ） l 上海周宁人 （ Nicole Zhou ） l 上海喻宁 （ Ning Yu ） l 上海黄婧 （ Elaine Huang ） l 北京徐宁 （ Rio Xu ） l 上海客户体验： 领先银行的成功之道目录第一章 改善客户体验 全球领先银行CEO的核心要务 04摘要 01第二章 打造卓越客户体验的六大战略举措 16第三章 中国银行业如何着手打造卓越客户体验 35卓越体验：领先银行的成功之道01摘要卓越体验：领先银行的
2、成功之道02改善客户体验已日益成为全球领先企业CEO的核心要务。在四大因素的共同驱使下，客户体验成为了未来银行业竞争的焦点：行业发展：传统手段难以维系商业银行的进一步显著增长；市场竞争：金融科技企业正在全球范围内以绝佳的客户体验和低成本，分解和蚕食着传统银行业的市场份额，银行业不得不突破现有的客户体验；客户行为演变：从数字化渠道获取金融服务已成主流，驱使银行做出调整，适应新客户需求；技术进步：成熟的新技术催化了数字化业务能力和客户体验提升。最近三年，麦肯锡就客户体验的议题实地考察了20多家全球领先银行及硅谷的金融科技创新公司。其中包括：欧洲荷兰ING银行，英国苏格兰皇家银行（RBS）， 西班牙
3、对外银行（BBVA），英国汇丰银行（HSBC），澳大利亚联邦银行（Commonwealth Bank of Australia）和西太平洋银行（Westpac），北美的第一资本（Capital One），摩根大通（JPMorgan），富国银行（Wells Fargo），花旗银行（Citi Bank）等领先银行。除此之外，麦肯锡还考察了迪士尼、用户体验管理平台的独角兽公司Medallia、欧洲最早的互联网银行mBank、葡萄牙千禧（Millennium）集团专攻年轻市场的ActivoBank、意大利地中海投资银行集团委托设计公司打造的全新概念分行CheBanca等企业。这些成熟市场的经验表明，并
4、购、产能提升和网点布局优化等传统手段已难维系商业银行进一步的显著增长，先进银行的CEO不约而同地将眼光转向了提升客户体验，以此换取可观的投资回报：10-15%的营收增长，15-20%的服务成本降低，20-30%的员工满意度提升。基于考察结果，麦肯锡总结出了国际领先银行打造卓越客户体验的六大战略举措:战略举措一：把客户体验作为全行的首要目标，形成战略共识。战略举措二：实行端到端的“客户旅程”改善，而不仅是关注提升客户体验的“触点”。战略举措三：建立一套实时的指标衡量系统以及客户互动机制，而不仅依靠事后的客户调研、焦点小组访谈。战略举措四：通过组织、考核、运营的变革改变工作方式，使“以客户为中心”
5、的文化深入人心。战略举措五：着眼未来、探索新的客户体验和商业模式（如“金融生态圈”）。战略举措六：建立一套完整的实施方案，包括蓝图、举措、试点、推广等，确保愿景、口号的实施落地。卓越体验：领先银行的成功之道03英国生物学家、进化论的奠基人查尔斯达尔文曾提出1：“能够生存下来的物种不是最强的，也不是最聪明的，而是最适应变化的”（见图1）。以客户为中心进行组织变革是银行能否打造卓越客户体验的分水岭。麦肯锡认为，未来能生存的银行是最注重客户、了解其需求、并不断提升客户体验的银行。为此，银行需要针对客户体验进行三大变革：全渠道战略变革、敏捷组织架构变革、“以客户为中心”的组织文化变革。因地制宜地打造卓
6、越的客户体验，中国银行业需要做好五大环节：战略方向：确定客户体验的愿景和目标，并在全行达成共识。路径上，制定核心举措的优先排序；实施策略：从“速赢”入手。通过现状诊断锁定“痛点”，优先排序以确定实施次序，建立分阶段的整体实施蓝图。在推进中快速迭代，通过不断释放的阶段性成果为全行各部门树立信心，并赢得其下一步的支持；组织架构：突破传统银行组织审批流程长、反应速度慢的瓶颈，为客户体验建立能够快速响应市场需求的敏捷性组织，如“数字实验室”；配套机制：匹配资源配置机制、考核机制，并进行过程管理；系统平台：客户体验提升要做出成效和影响力，必须做好规模化管理。为此，应借助双速IT、客户体验实时管理系统平台
7、等先进技术和方法加快规模化管理的进程和效果。图 1“能够生存下来的物种不是最强的，也不是最聪明的，而是最适应变化的。”查尔斯达尔文1 严格来讲，这句话是路易斯安那州一位工商管理学教授Leon Megginson在受到达尔文启发后提出的。卓越体验：领先银行的成功之道04第一章 改善客户体验 全球领先银行CEO的核心要务卓越体验：领先银行的成功之道05西班牙对外银行（BBVA）、美国的第一资本（Capital One），以及澳大利亚联邦银行（Commonwealth Bank）的CEO均已将改善客户体验作为其经营发展的核心要务。（见图2）驱动要素之一：传统增长手段难以维系增长金融危机后，新兴市场经
8、济增速放缓，欧洲经济停滞不前，导致全球主要银行市场收入增速显著下滑，收入平均增速仅为5%左右。2011年到2014年，几乎所有发达市场都为负增长，西欧零增长，只有北美银行业收入保持了8%的增长。在新兴市场，中国银行业收入增速由23%降至14%，而亚洲新兴市场、拉美以及其他新兴市场增速已跌破两位数。全球银行业我们发现，改善客户体验已经成为全球各行业领先企业CEO的核心要务 图 2我们发现，改善客户体验已经成为全球各行业领先企业CEO的核心要务(1/2)nullCapital One决定在数字化、应用程度上加大对可提升客户体验新产品的投资。” Richard Fairbank董事长、首席执行官、创
9、始人“怎样才能在这种环境下生存？.我认为一切的根源都是提供更好的客户体验，对客户提供最好的体验，这是最重要的。” Gonzalo Torao，亚太区首席执行官“我们一直把客户作为我们业务的核心。过去10年，我们在衡量客户体验指标上从四大行的最后一位走到了第一位，而且财务表现优异。这两者息息相关。” David J. Turner，董事长卓越体验：领先银行的成功之道06金融危机后，新兴市场经济增速放缓，欧洲经济停滞不前，全球主要银行市场的收入增速显著下滑图 3金融危机后，新兴市场经济增速放缓，欧洲经济停滞不前，全球主要银行市场的收入增速显著下滑百分比扣除风险成本后的收入渗透率1，2001-201
10、41扣除贷款损失后的收入除以名义GDP扣除风险成本后的收入增长，按区域划分6.56.05.55.04.54.03.53.02001 2004 2008 2012 2014由于近年收入增速下降，新兴市场收入渗透率增长放缓危机后，发达市场渗透率表现平缓，但北美出现增长复苏新兴市场发达市场5.83.65.33.94.93.85.14.7复合年增长率(CAGR)新兴市场发达市场2011-2014北美2 82001-2011亚洲新兴市场17 4拉美12 1其他新兴市场16 5西欧5 0其他发达市场7 -123 14中国ROE水平从2008年至2014年连续7年低于10%（见图3）。在零售银行业，传统增长
11、手段包括并购整合、产能提升和网点布局优化，但欧美等成熟市场经验表明，这些传统增长手段已难以维系进一步的显著增长。首先，FDIC数据显示，美国商业银行最多曾达到18,000家，但因并购、整合或倒闭，在2016年底已缩减为约5,000家。银行通过并购整合的非有机增长空间大幅缩窄，导致并购案例近年数量减少。另外，全球领先银行常年致力于提升成熟市场和地区的产能，刺激整体增长。例如，摩根大通（JPMorgan Chase）、花旗（Citi）和汇丰（HSBC）三家银行在纽约的网点覆盖率和存款市场份额排名前三，近年的迅速扩张也使得存款市场在2008年趋于饱和。截至2016年，摩根大通在纽约的网点数量占比进一
12、步下降至15%，而存款市场份额持续增长至37%。最后，网点的布局优化也是争夺市场份额的常用手段，但数据显示，多家银行的支行布局吸引力（以收益潜能卓越体验：领先银行的成功之道07并购、产能提升和网点布局优化等传统手段已难维系增长图 4并购、产能提升和网点布局优化等传统手段已难维系增长20175,000199012,000美国商业银行数量支行布局吸引力指数，以县市收益潜能为依据(100 = 最具吸引力县市的全部分行, 0 = 最不具吸引力)各行的网点和存款市场份额整合产能提升网点布局优化8486898990919194969697100 90051015202530350 5 10 15 20 2
13、5 30 35Depositshare(%)Branch share (%)Saturation point463326482003200520072008ChaseCitiWaMuHSBC50New York纽约通过并购整合实现增长在成熟市场和地区提高产能围绕最具吸引力的细分市场优化布局为依据）在90分以上（满分100），可提升空间有限（见图4）。中国银行业同样面临艰巨挑战。金融危机后，世界经济步入恢复、调整和变革期，中国经济则进入增速换挡和结构转型期，GDP增速由2010年的10.6%稳步下滑到2016年的6.7%。从金融生态来看，竞争加剧，监管趋严，中国银行业生存压力更大，发展挑战更为艰
14、巨。金融改革和利率市场化提速，也让国内银行传统的息差盈利模式难以为继，利润增速骤减。数据显示，2013年我国17家上市银行的利润增速为12.8%，2014年就降至7.7%，2016年仅为3.2%。商业银行亟需新的增长点来突破瓶颈。卓越体验：领先银行的成功之道08澳大利亚联邦银行（Commonwealth Bank）的发展愿景是成为客户最满意的银行。为了实现目标，银行自2010年以来不断改进业务，广泛采用创新技术，为客户提供便捷、简单、革命性的银行体验。（见图5）运用新技术全面升级支行体验图 5运用新技术全面升级支行体验布里斯班分行专员建议客户自助服务分行视频会议通过分行极具美感的视觉设计，为客
15、户营造愉悦的环境大量依靠技术推动分行的客户体验。例如，在银行各处放置大量苹果设备，可满足客户的所有需求，减少柜员数量采用新一代自动柜员机，可接受现金和支票，并实时更新账户余额，缩短排队等待时间分行提供视频会议服务，方便客户与财务专家及多个领域的专员进行互动案例分享：澳大利亚联邦银行（Commonwealth Bank）卓越体验：领先银行的成功之道09驱动因素之二：金融科技企业倒逼银行业提升客户体验摩根大通银行首席执行官Ja m i e Dimon警告说：“硅谷数以百计的新创公司带着人才与资金加入战局，他们正设法颠覆传统银行。”如果说，以PayPal、Square为代表的互联网企业颠覆了传统支付
16、模式，那以Lending Club、Kabbage为代表的线上借贷企业则颠覆了传统的消费信贷和中小企业信贷模式（见图6）。由于他们的到来，预计到2025年，全球银行业的消费金融收入将降低40%，支付收入降低30%，中小企业贷款收入降低25%，财富管理、房贷等领域也将受到显著影响。在中国，以蚂蚁金服、腾讯等为代表的互联网金融领军企业也在撼动传统银行业务。截至2016年，中国互联网金融的市场渗透率已达70%，用户数高达近5亿人。互联网金融从存、贷、汇出发，对传统银行业务实行了三面夹击（见图7）： 全球银行业正在被金融科技企业分解和蚕食：凭借绝佳的客户体验、极低的成本和产品的快速迭代图 6全球银行业正在被金融科技企业分解和蚕食：凭借绝佳的客户体验、极低的成本和产品的快速迭代新竞争对手闯入卓越体验：领先银行
