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1、对东港水泥有限公司转制后的调查对东港水泥有限公司转制后的调查对东港水泥有限公司转制后的调查亏损多年的地方国营企业东港市水泥厂，1998 年1 月23日转制后，恢复生产仅几个月，就焕发了生机。还清了原欠农行的 324万元贷款利息，做到不欠息、不欠税、不欠电费，不欠工资。最近，我们对该企业进行的调查证明，转制为该企业注入了活力，而转制后如何强化企业管理，建立新体制下的管理机制，是转制成功与否的关键。一、转制前的概况东港市水泥厂的前身是白灰厂，始建于1954年，1969年改建为水泥厂，40多年来，通过3 次重大的扩建、技术改造，规模不断扩大，到转制前，已形成拥有2 条水泥生产线，固定资产达3000多
2、万元，职工 892人，年产水泥15万吨生产能力的地方国有企业。到 1997年末，贷款余额2400万元，其中农业银行贷款 1230万元。近几年，为了增加企业活力，企业主管部门曾多次改革这个厂的内部经营机制，但没有从根本上解决问题，而是从调整班子、制定企业内部规章制度上作文章，结果，规章制度制定的很细、很全，但就是没有落到实处，管理混乱的问题长期得不到解决，亏损的包袱越背越大，就象一潭死水，没有丝毫生机。让我们看看配件仓库内的物资，就可见该厂管理的一斑了：线手套可用 2年，毛巾可用3 年，口罩可用 3年，变阻器触头可用510 年，铸铁件可用10年，铸钢件可用 8年。还有很多器材质次价高，价值 20
3、xx多元的600刀闸开关，换上不到一天就坏了；1997 年定作的 8台自藕减压起动器，花了 2.796万元，根本不能用。在人员管理上，不是从生产和经营的实际需要招工，而是有关系就能进来，有关系就能提升。人越来越多，效益越来越低。到1997年末，职工队伍已发展到 892人，很多岗位是两个人干一个人的活。财务管理也非常混乱，连欠银行多少贷款、多少利息都说不清楚；在销售管理上，人情价、乱赊乱借等问题也很严重。到1997年末，共赊欠1353万元水泥款，其中死帐213.4 万元。企业负债高达4000多万元，资产负债率达133，应付款高达2200万元，当年亏损 20多万元。1998 年初，东港市政府决定：
4、整体出售水泥厂。民营企业家赵乃铎，以其雄厚的资金势力和科学的经营管理方案参与竞争，并一举中标。1998年 1月 23日，东港市最大的民营企业东港水泥有限公司宣告成立。二、转制后的变化东港水泥有限公司成立后，确定了“艰苦奋斗，优质高效”的公司作风，提出了“创东港市一流的企业、一流贡献、一流待遇”的口号，制定了以目标成本管理为核心的“四四八工程”及其考核办法。仅6 个月的时间，就由一潭死水，变为奔腾的激流，焕发出无限的生机。到8 月末，已生产水泥 10.516万吨，销售水泥9.76万吨，占生产量的92.8；实现销售收入2100万元，从5 月份开始盈利，到 8月末，当月实现利润 62万元，上缴税金4
5、8万元。还清农行欠息324万元，偿还在其他银行的高息贷款 255万元，还清原欠电费 120万元，付原应付款511.8 万元，还清原欠职工集资本金102 万元，支付离退休职工 197人的养老金 248.2万元，支付 208名下岗职工安置费200.45万元。总结这个企业的变化，可用 16个字予以概括，即：活力增强，管理有序，队伍稳定，效益提高。（一）定岗定员，人心稳定由国营企业的干部和职工，一夜之间变为民营企业的员工，人们的心理是很难承受的，觉得自己的“身价”没有了，成为打工者了。当时，稳定人心是摆在公司新的经营者面前的头等大事。对此，他们采取了以下几个措施。1.发挥原有骨干作用，人尽其能。稳定人
6、心，首先要稳定原厂领导干部和业务技术骨干的思想。转制伊始，这些人的思想负担很大，一是不知道老板聘不聘用，二是不知道安排什么工作。对此，赵乃铎多次在干部会议上敞开心扉，讲明企业转制的目的是“向国家多交税，为社会多贡献，经员工高待遇”，并宣布，原厂级领导全部聘用，并根据各自的特长，安排了合适的工作岗位。这样一来，他们的心逐渐踏实了，不管在那里工作，都是为国家做贡献的新观念逐渐深入人心。实践证明，没有党的领导，没有党员先锋作用的发挥，就没有这个企业的稳定和发展。2.改革工资管理体制，大幅度提高员工待遇。转制后不久，公司对原来的工资管理办法作了重大改革，实行四级六档的管理办法，大幅度提高全体员工的工资
7、。公司经理级由原月平均 486.5工资元增加到1118元，提高了1.29倍；中层干部由原平均工资443 元增加到 938元，增长了1.11倍；工人平均工资由原来的平均382 元增加到 688元，增长了 80。全体员工从待遇的提高中认识到水泥厂在转制后给自己带来的实惠，验证了董事长赵乃铎的承诺：“这个企业的专制目的是，向国家多交税，为社会多贡献，给员工高待遇。”我们在立窑、水泥等最艰苦的车间里随便问及几名员工对水泥厂转制的感受 1 2 下一页对东港水泥有限公司转制后的调查第2 页，都异口同声地说：“转制好，老板好！”（二）转换机制，责任落实1.2.规章制度的落实。为了实现公司精神，规范员工行为，
8、根据企业的实际，公司制定了 118个岗位责任制和规章制度。每个岗位干什么，干到什么标准，达不到怎样处理，都有了明确规定，使公司所有干部、员工都有了自已的出了即400 万元税金、400 万元利润、员工月平均工资 800元，和“五五一工程”的远期奋斗目标，即 500万元税金、500万元利润、员工月平均工资1000元。行为规范。岗位责任制确立后，他们认真执行，有名科长因被警告，一名科长因被免职，二名工人因被罚款后开除。董事长说规章制度就是东港市水泥有限公司的内部管理“法”，有法必依，执法必严，违法必究。现在遵纪守法，在公司已形成风气。3.内部经营机制的改革。一是划小核算单位，实行承包制。公司对各部门
9、进行了管理研究，凡是可以相对独立的部门，一律实行独立核算，自负盈亏的承包责任制。先后对矿山车间、包装车间、烘晾车间、二车队、铸造厂实行了对外承包，有利的提高了效率，降低了成本，提高效益。二是出了即 400万元税金、400万元利润、员工月平均工资800 元，和“五五一工程”的远期奋斗目标，即500 万元税金、500 万元利润、员工月平均工资 1000元。（三）强化管理，效益提高1.材料物资管理 2.质量管理。在质量管理中，转制后他们七次组织员工学习，对有关人员进行考核，定期评比。质检人员严把四关堵一口，即原料进厂质量关、生料配料搭配关、立窑煅烧关、水泥质量均化关，不合格水泥不出厂。由于严格把关，
10、使生料三率值的稳定性、水泥强度、熟料强度都创历史最好水平。他们不仅严把质量关，还进行了新工艺配方的科研活动。他们研究的普通铝双掺矿化剂的全黑生料配方案，外加石灰石由原来的3.5增加到 6，降低了水泥成本，节省资金70多万元。在财务管理上，转制后，首先进行岗位定员，优化组合，克服人浮于事，无章可循局面。3.财务管理。转制前企业应收款余额高达1,473 万元，严重地制约企业生产经营，转制后，由企业机关人员分片包干全面清欠，到五月末已清回老帐款410.4 万元，占总额的27.8，计划十月末全部清理完毕。在财务管理中他们实行成本费用控制法，收到好效果，仅原料价格控制一项就使水泥单位成本下降了9.85元
11、/吨。同时财务还对资金占用成本进行分析、研究。由于转制前，欠借款利息帐目不清，借款到期多少不清，利率多高不清，造成资金占用成本过高，平均借款利率高达 12，转制后经过二个多月对帐，筹集资金偿还高息借款，加强对到期借款管理，借款利率平均下降到 7.2，每年仅此一项就可以减少利息支出 133.9万元，增加效益。4.销售管理。主要是控制三价：季价、地价、人情价。所谓季价，就是季节价格，淡旺季价格。价格确定之后不可以随意变动。过去有的旺季比淡季价格还低。所谓地价就是为了促进销售，确定的地区差价，因岫岩、庄河路途远，运费高，出厂价适当低于东港5 元或 10元，可是控制不好，水泥倒流，开票岫岩，卖在东港，
12、扰乱了本地市场，给水泥贩子有机可乘，尤其是水泥紧张时，这种利用地区差进行倒卖水泥的现象特别严重。所谓人情价，就是看关系讲人情，不管什么季节，什么地区，价格随人情定。转制后，价格的确定是根据市场销售形势而定，确定的价格统一，一经确定，要坚决执行，不得随意变动。董事长朋友多，多次自已掏钱买水泥给朋友，也不降价或白送。非变动不可，必须统一确定后再变。地区差价回流总是，采取运输车辆控制办法加以杜绝。其次，减少赊欠。转制前赊欠 1,353万元，给企业造成巨大的经济损失。对一些欠户要钱没有，有的顶房子，且地段差，楼层不好，项到手后要降价10-20出售；有的顶来的车也是高价。在1,353 万元的欠款中已有死
13、帐呆帐 213.4万元。鉴于这样的赊帐教训，今年起，对用水泥大户，在了解经济实力后方可签订协议，最多不超过一百吨一个结算点，凡放宽的都经领导批准，否则停止供应。第三，加强销售队伍自身建设和经济联带关系。过去有大量赊欠根本原因是体制问题，销售管理存在很大问题，销售人员自身素质也是一个原因。有的销售员不具备营销素质，往往是上当受骗；有的是私心太重，以销营私，有意作弊，致使赊欠数额巨大。销售政策和规章制度作出明确规定，不论过去，还是现在，直到将来，谁经办谁负责，出现一切后果自负。销售员的积极性和责任心随报酬政策的明确，任务的落实和经济联带关系的加强，被调动起来了。在今年市场不旺，受地震、改制、气候等
14、影响，进入四月份以后，每月销售吨以上。（四）增加投入，后劲增强规范员工行为企业转制后，董事长在干部会议上不止一次的宣布“实现自我人生价值。”确立了“艰苦奋斗，优质高效”的公司精神。艰苦奋斗就是继承水泥厂的优良传统，继续发扬地目前生产条件差，环境污染重，工资待遇低，劳动强度大，靠拚搏、创业精神。优质就是创优质产品、优质服务、优秀人才、优美环境。高效就是高效率、高效益。艰苦奋斗是立业之根，优质高效是兴业之本，有了这种公司精神，就会在市场经济的竞争中立于不败之地。树立身边的典型，自我教育，自我完善，自我提高。立窑车间是水泥生产的心脏，转制后立窑车间加强对员工教育，转变观念，坚守岗位，始终保持立窑生产
15、的稳定性。立窑车间主任栾厚先在新窑工增加的情况下，亲临窑台现场指导，两只脚被烧伤，仍坚持在窑上。立窑班长栾吉仲、翁玉波、宋广生、娄本多、仲崇文、许传波带头，每天早上岗，晚下岗，哪有困难哪有班长。水泥车间在车间主任王和军的带领下，争分夺秒，汗流满面，只用半个多小时就完成了工作任务。大干六十天任务下达之后，水泥车间向公司领导递上了决心书，车间主任把任务分配到各班，玫长表示坚决完成任务。班长隋国贵、宋承勤、于庆山处处带头，受到工人好评。配料工张海家带病工作受到工友和领导赞扬。5 月19日三号磨尾提升机链子断了，在主任、班长的带领下，二班全体工人打开提升机，冒着滚烫的热灰和机修人员一起抢修，一个小时就
16、干完了，工人衣服全湿透了。机修、电修车间由原来 91人减到34人，他们在车间主任张学义、邓秀成的带领下，-月在大员大减的情况下，设备完好率达到 99，有较利用率达97.5。月日，生料车间电缆发生故障，设备经理世国带机修和生料主任和工人一起干到下半夜，抢修结束。修复包装机袋重控仪台，修复废弃的自藕变压器一台，可节省1.9万元。上半年修旧利废节约6.2 万元。化验员刘波是控制组化验员，由管理人员到化验员，兼跟班工序质量检查，不仅认真负责及时提出指导意见，对水泥磨的混合材掺量配合磨工及时调整。五月份，父母和孩子的病，父母去丹东检查病时，没有一天清假。三、几点启示(一)选择什么样的经营者，是转制成功与否的前提。目前在我市由于没有大中型企业，在转制过程中，采取出售方式较为普遍，特别是近年来企业由于经营不景气，大多数企业净资产量并不多，购买企业出资不用太多，多数是零资出售，能买得起的人很多，但能否经营得好，有再投入能力，使企业有所发展，是关健，通过东港市水泥有限公司的调查，我们认为民
