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1、绩效管理体系设计,主讲老师：情系紫荆同学会严晓风主讲时间：2011年4月23-24日周六日同学会联系电话：18901141888,人力资源管理技术,理念与方法创新,培训师简介：严晓风情系紫荆同学会签约讲师北京大学人本管理研究中心：高级研究员中国人民大学 工商管理硕士曾为我国能源、钢铁、电子、化工、机械、餐饮、传媒、房地产、矿业等50余家大中型企事业单位提供过深度咨询与培训服务主要咨询与授课领域：组织体系设计、绩效管理、薪酬管理、招聘与培训、集团管控模式、业务流程设计等,人力资源管理的四个关键,人力资源管理始终要在动机上解决问题人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性人力资源管理始终强调对增值过
2、程的管理人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理,解决问题,驱动行为,价值信号,功能枢纽,效率效果公平发展,传导战略,绩效管理为什么重要,若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效管理企业！,企业使命企业愿景企业战略目标职能/部门目标个人工作目标,宏大长远,具体详细,绩效管理为什么重要1、传导战略,“要什么、考什么”：传递导向由远及近、由高及低：目标落地,绩效管理为什么重要2、驱动行为,考核外驱力,目标引力责任推力,能动内驱力,明确职责目标强化责任意识优化行为模式,绩效管理为什么重要3、发现并改进问题,强化问题导向以考促查以考促改以考促合,绩效管理为什么重要4、传递价值信号,通过绩效数据，向组织
3、内外的相关方传递组织、部门和个人的“价值”信号。,绩效管理为什么重要5、管理的功能枢纽,绩效管理为什么重要,“如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力/区别化的考评”“管理者应该清楚地辨别出：哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的结局。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失”“如果有人把这叫做达尔文主义的话，那么我想补充说明一点：我深信，区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，
4、它会使胜利者脱颖而出” 杰克韦尔奇赢,企业绩效管理的典型问题：,公司业绩与部门业绩和个人业绩没有联系绩效结果没有充分与薪酬等激励机制挂钩绩效考核“形式化”，与业务主体脱离，考归考干归干绩效考核指标设计不合理指标无法量化或评分标准模糊绩效管理仅限于简单的业绩考核、打分沟通辅导缺失：只考核、不反馈、无指导,绩效管理层次效能,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理
5、者的有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,部门宗旨职责,公司年度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的阶段性目标分解是什么？,如何保证把事情做对、做好？,管理层次划分-实施绩效管理基础,Plan/绩效计划界定绩效设定目标设计指标,Do/绩效执行执行计划信息收集定期沟通,考核方式考核周期考核统计分析Check/绩效考核,绩效反馈制
6、定改进措施实施绩效改进Action/改进行动,绩效管理P-D-C-A循环系统论,薪酬/培训/职业生涯Apply/绩效结果应用,绩效管理体系建立方法论,技术方法论,方法论,工作方法论,绩效管理工作的流程建设绩效管理工作的主体角色绩效管理工作的协同机制绩效管理工作的沟通机制绩效管理的数据库建设,考核谁（对象/层次/类别）靠什么（指标/权重/计分）怎么考（方式/角度/周期）得出什么（结果/分布/分析）如何应用（激励/培训/发展）,解决五个基本问题,建立五个基本方面,建立战略导向的KPI指标体系的意义,KPI（ 关键业绩指标） Key Performance Indicators使KPI指标体系不仅成
7、为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略 导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系 有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具；是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI 指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过 程中的核心作用。,关键绩效指标来源,外部导向法,内部导向法,平衡计分卡,指标设计思路三大指标来源,外部导向法-标杆基准法内部导向法-基于企业发展战略,综合平衡计分卡-BSC,外部导向法-标杆基准法,确定组织自身的核心业务流程，关键业务流程的关键点在哪？企业的运营瓶颈在哪？确定基准领域；确定标杆企业-行业中领先
8、的企业有哪几家，他们的领先策略及领先的共同特征；组织瞄准的标杆企业的哪些领域；收集资料和数据进行分析；设定基准指标，制定策略。,组织使命、愿景组织文化、精神价值观、信仰,组织现状分析,SWOT矩阵分析,企业经营策略,顾客市场产品,组织管理核心能力,公司KPI,部门KPI,个人KPI,预算,人力发展计划,分析,拟定策略,制定行动计划,内部导向法-基于企业发展战略及愿景,综合平衡记分卡BSC,是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。创始人：哈佛商学院教授罗伯特卡普兰复兴全球战略集团总裁大卫P诺顿,愿景与战略,平
9、衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构,财务角度要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？,学习与发展角度要实现设想，我们将如何保持改变和提高员工的能力？,客户角度要实现我们的愿景，我们应如何满足客户的要求？,内部流程角度我们的经营效率如何？,BSC的“形式”与“本质”,形式：并非仅是将指标划归为四个方面本质：描绘战略地图-导出关键指标：通过四个方面来描绘实现战略的举措和抓手这些举措和抓手即为关键性的“绩效点”（关键绩效领域）强调四个方面（及其内含绩效点）之间的逻辑驱动关系,财务方面资产回报率销售额、利润,客户方面客户满意度品牌市场价值,内部流程方面业务流程改善供应商管理,学习成长方面
10、员工满意度人均效率,设定绩效目标的三个基本顺序基于战略目标自上而下,企业战略目标,部门/团队目标,员工工作目标,战略目标新产品市场占有率到达*%,研发部门KPI新产品开发数量新产品市场反馈,研发部门KPI新产品市场覆盖率新产品客户满意度,HR部门KPI研发人员培训率市场销售培训率,某研发工程师KPI新产品测试通过率新产品开发进度,某销售业务KPI新老产品销售比例新产品服务及时性,某培训专员KPI培训课程开发培训计划达成率,设定绩效目标的三个基本顺序基于岗位职责或部门职能自下而上,员工关键岗位职责与任职资格要求,部门/团队关键职能与任务,员工KPI,部门/团队KPI,组织整体绩效目标汇总,自下而
11、上申报,逐级审批,对标汇总,设定绩效目标的三个基本顺序基于业务流程横向衔接,部门目标部门职能,个人目标职位,部门目标部门职能,个人目标职位,部门目标部门职能,个人目标职位,战略目标,业务流程,关键方法与实践创新-指标设计, 绩效指标设计基础 KPI指标(Key Performance Indicators)20/80原则两个“必须”：必须要做到的、必须要做好的非面面俱到、突出聚焦重点（5/Y）有明确的责任主体对接和数据来源因果关联而非同质重复 在设计指标时，尽可能明确如下各方面的信息：指标定义、设立目的、计算公式、相关说明、数据收集、数据来源、数据核对、统计周期、统计方式等。,指标描述举例一,
12、指标描述举例二,100%,关键方法与实践创新-指标设计,绩效指标的两个“核心范畴”：“绩效指标”=“绩效内容”+“绩效标准（目标）”,要做什么？（动宾式）,做成什么样？（度量化）,关键方法与实践创新-指标设计,结构为基为“大目标”设定分解的基本结构框架,要点为准在初级分解维度中进行“绩效点”的再分解；使每一个“绩效点”的内容聚焦（是一项相对独立的工作）、主体清晰,度量为界当能够在QQTC中提出至少2种明确的度量标准时，即为指标设计的操作边界,绩效指标设计的“SPY三步法”,关键方法与实践创新-指标设计,绩效指标设计的“SPY三步法”适用于组织绩效、部门绩效和个人绩效各层面。,“结构为基” “要
13、点为准” “度量为界”,组织绩效部门绩效个人绩效,关键方法与实践创新-案例练习一,案例背景： 国内某大型国企集团，下属软件工程公司过去由上级包办（基本为系统内的企业提供软件工程服务），集团经营思路的变革，由过去包办向自主经营转型，并计划在三年后上市。过去包办经营，产品、质量、效率、服务都不能满足客户要求，经济效益低下，并且人浮于事。在这个战略背景下导入绩效管理体系。案例练习要求：假设你是公司最高管理团队成员基于平衡计分卡的四个维度制定出公司级的KPI分组练习，三十分钟写出文字性的绩效目标,发展思路新产品新客户,财务策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。,客户的策略目标：取得客户
14、对公司和产品的认可。,内部经营过程新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。,学习与成长策略：人才队伍的形成与人才培养,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,案例背景企业基于BSC的公司级KPI,关键方法与实践创新-案例练习一,案例背景企业基于BSC的公司级KPI,部门/团队层面的绩效结构： BSC对接结构,关键方法与实践创新-指标设计,财务产出,客户满意,业务流程,学习成长,部门实际产出或成本控制,部门间（内部）的支持满意度,部门内部自身的管理改善,部门内员工能力的提升,组织BSC 部门BSC,如：销售部门-市场扩展率、销售规模（增长率）；其他成本中心型部门-部门费用削减率等如：供应链部门-设备采购及时性、采购设备质量；信息管理部门-技术支持有效性；人力资源部-业务支持满意度等如：部门管理计划精准性、部门制度建设完善性等如：部门内学习氛围、部门员工素质开发等,部门/员工层面的绩效结构：,关键方法与实践创新-指标设计,财务产出,客户满意,业务流程,学习成长,部门实际产出或成本控制,部门间（内部）的支持满意度,部门内部自身的管理改善,部门内员工能力的提升,组织BSC 部门BSC 员工BSC,能力行为指标,周边绩效指标,任务绩效指标,
