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1、 第一篇 管理你的团队 第 1 章 团队对你的期望 经理人有远见卓识、能激励下属、处事果断、善于应对危机、为人诚实正直 4 有关经理人以及他们如何成为卓越经理人的书籍已有很多，但鲜有作者涉及下 属对经理人的期望。因此，我花了两年时间，通过与全球各行各业的下属交流，了解他们对经理人的期望。他们一致期望老板有如下五种品质： 有远见卓识 能激励下属 处事果断 善于应对危机 为人诚实正直 这是在下属看来，经理人需要 掌握的新管理规则。如果具备这些能力，你在的他 们眼里就会是个好老板。 这些能力真可谓是令人喜欢令人忧。 好消息是，前四种能力是可以通过学习掌握的。况且下属并不要求他们的领导具有个人魅力或能
2、鼓舞人心。这也合乎情理。大多数人 并非天生具有个人魅力，个人魅力也很难通过后天训练 获得。但你必须学习如何掌握基本的经理人规则，满足上司和同事的期望。如果潜心学习，你的管理方法会变 得既有效又专业。其结果 5 第 1 章 团队对你的期望 是，人们甚至逐渐认为你是个 能鼓舞人心的经理人。 特别是在全球性企业中，下属的评价很能说明问题。下面的章节将要解读下属用哪些话语来描述他们眼中理想的老板。这些话语也能检验你是否能满足他们的期望。 6 读 书 笔 记 _ _ _ _ _ _ _ _ 第 2 章 愿景：设定明确目标 预测未来，不如创造未来 8 经理人需要具有远见卓识吗？ 过去，经理人只是上下级之间
3、的传话筒：他们向下 传达命令，向上反馈信息。但如今经理人的责任已远远不止如此：他们得掌控局面， 完成任务。 因此他们需要计划， 但计划就是愿景吗？ 也许愿景这个词太大了，但你的团队确实需要知道他们的目标和实现目标的途径 。你得让他们有方向感和目的感。你可以用十分简单的语言告诉他们你的前进方向，使他们心中有数： 这是我们现在的状况 这是我们的目标 这是我们实现目标的途径 一旦把你的计划告诉了成员， 你也就给了他们想要的愿景。现在你就是一个十分 称职的宏伟蓝图设计师。一个现实的设计师从不预测未来他创造未来。这就是你要告诉成员你的规划的目的所在。 要是让你的计划更加激励人心 ，你可加上第四条：“公司
4、要实现目标，你的努力必不可少。”让每个团队成员知道他们贡献的价值 ，你便给了他们工作的意义和目的。只有让他们看到自己在其中的作用，愿景对他们才有意义：团队每个 成员必须了解目标对他们个人意味 9 第 2 章 愿景：设定明确目标 着什么。增加个人的收入份额并不是具有高度激励性的目标：建立愉快而忠诚的客户群或完成一项富有挑战性的任务会是更相关、更直接、更具有激励性的愿景。管理中许多看似十分纠结、错综 复杂的事情，在实际操作中却很简单。愿景也是如此：它可以很恢宏，也可以很简单，就看你如何选择！ 10 读 书 笔 记 _ _ _ _ _ _ _ _ 第 3 章 如何激励团队：原则 12 对于不谨慎的人
5、来说，激励就 像流沙一样，暗藏陷阱。经理人有两种，他们对激励的态度截然相反：一种是竭尽其能的鼓动家， 他们能劝说你踩着带弹簧的单足高跷，光着身子，倒着爬珠穆朗玛峰。当然，这个例子是激励我们更好地管理他人。 另一种是吝啬鬼型的经理人：别人一提到激励法或圣诞 节，他们就会咆哮如雷，大喊：“呸！骗子！” 大多数激励团队的方法尽人皆知。如果让员工知道下列情况，他们会受到极大的鼓舞： 这是一项值得付出的事业 他们在其中担任有意义的角色 他们的岗位有强有力的支持 他们会有合作愉快的同事 他们的努力会得到认可 作为团队成员有安全感 让我们反过来想一想： 如果你觉得在为一个无足轻重的小公司工作，担任毫无意 义
6、的角色，没有任何支持，同事非常令人讨厌，劳动从来 得不到认可，总是生活在不安全之中，你会有工作动力吗？ 13 第 3 章 如何激励团队：原则 在所有这些基本法则中，有一条总是能预测团队成员是否会给老板打高分： “老板本人对我个人和我的职业发展很感兴趣。” (同意 /不同意 )因此，在所有正式研究中，我们都发现，人文关怀是优秀经理人不可或缺的品质。如果感到备受关怀，我们就会有积极的反应。你得抽出时间在每个员工身上投资。了解他们是什么样的人，需要什么。如果你关心他 们，他们就会关心你。 这样做听起来容易，其实不然。大多数经理人对他们激励成员的天赋自视颇高， 但他们的下属却与他们看法迥异。这个自然，
7、因为大多数老板从来听不到成员的批评声音：要么他们不问，要么员工太知道生存之道而三缄其口。我们积极乐观地说，如果你肯花时间和精力对员工表示关心，你就会比你的同事远胜一筹，你也会有一个干劲十足、鼎力相助的团队。 14 读 书 笔 记 _ _ _ _ _ _ _ _ 第 4 章 如何激励团队：实践 放手管理法 16 你不需要书本或心里呓语告诉你如何获得激励员工的方法。只要想一下你为之工作过的最优秀老板就行。那个老板用了什么激励手段让你拼命为他工作？你是否也用同样的方法来激励你的团队？ 在实际工作中，大多数人会对简单的激励方法有所反应。下面是我推荐的最有效的 10 种方法。 1. 关心每个员工和他们的
8、职业发展。 投入时间去了解他们的希望、担忧和梦想。 了解员工的最好方法是咖啡机旁的闲聊，而不是办公室 里正襟危坐的会议。 2. 学会说：“谢谢”。我们都渴望得到认可：我们想知道我们做的事有意义而且 干得很好。你的赞扬要真实，表扬他们实际取得的成绩， 也要具体，避免那种一分钟式的综合性表扬。 (“哦，你那封电子邮件打得真不错 ”) 3. 不要贬低员工。如有批评，要在私下进行，而且要使之具有建设性。不要像训 斥学生那样斥责员工；要平等相待，与他们一起找出纠 正错误、继续前进的办法。 4. 合理分派工作。把既有压力又有利于员工发展的、有意义的工作分派给他们。的确，日常琐事需要派人做，但也要把有意思的
9、工作分给他们做。对员工要有 17 第 4 章 如何激励团队：实践 明确、一致的期望。 5. 要有清晰的愿景。 把团队的努力方向和每个人在其中的具体职责告诉员工 。对每个员工都要有清晰的规划：知道他们的努力方向，知 道他们的职业发展前景。 6. 信任你的团队。不要把管太多的细节。要有勇气实行放手管理法 (Manage by Walking Away)。 7. 以诚相待。 这意味着要与奋力挣扎的员工进行艰难却具有建设性的谈话。不要 隐瞒或掩盖真相。诚实造就信任和尊重。 8. 提出明确的期望：对晋升前 景、奖励和每件工作的最终要求都要明确无误 。要设想你的话很可能会被误解：人们总是听到他们希望听到的
10、东西。所以，你的要求要简单明了、不断重复、保持一致。 9. 充分听取他人意见。 多听少说。 如果做到这一点，你会发现事情的真相，员工的动力所在，你便可以有的放矢地采取相应的策略。 10. 不要试图与员工结友。被 人尊敬比被人喜欢更重要：信任能够接受时间的考 验，而喜爱却时过境迁，转瞬即逝。而且，关系太近， 有的员工会跟你讨价还价，要求降低要求。如果你的团队信任你，尊敬你，他们会 18 希望为你工作。 与其他所有事情一样，上面 10 点激励员工的方法听起来很容易，实际上要一一做到并持之以恒绝非易事。坚持做到需要不懈努力， 但回报也往往很丰厚。一个干劲十足的团队能爬上毫无斗志的团队连看都不敢看一眼
11、的高山。 第 5 章 在扑朔迷离的世界里制定决策 大部分管理工作只需要模式识别 20 行事果断听上去就像商业头脑、 聪明才智、个人魅力一样让人不得要领。你要么天生就有，要么天生就没有这种能力。 幸运的是，果断行事是一门可 以学会的管理艺术。许多管理决策十分容易。只有 在制定棘手的决策时，才能证明你的价值所在。面临艰难的决策，经理人往往会问自己一系列问题，找到了这些问题的答案，决策制定就不难了。 1. 我遇到过类似的问题吗？大部分的管理工作是模式识别。一部电影你看了多 遍，自然知道下面的情节是什么。制定决策也是如此，你只要按以往的经验做就可以。 2. 我的老板想要什么？最糟糕的情况是老板的法与你
12、的猜想恰好相反，你只得重新揣摩老板的意思。但你必须清楚老板和公司整体的 首要利益：它总能给你指明一个方向。 3. 我的团队想要什么？如果老板对采取何种行动不在乎，你可以找你的团队商量。与其做出一个虽略胜一筹却被员工痛恨的决定 ，不如做出一个员工都相信又能共同承诺的决定。 21 第 5 章 在扑朔迷离的世界里制定决策 4. 我们的价值观是什么？大多数公司对孰是孰非都有基本判断：你的组织是把利润、员工、客户、环境还是别的什么因素放在首位？总有一个价值观等级顺序可以指引你。 毫无疑问，这些问题有时会相 互矛盾，让你无所适从。这时，你需要牢记的是，在大多数组织，决策制定不是一个理性行为，而是一个 政治行为。谁的声音越响，谁就越有道理。一项决策的好坏取决于被人接受的程度。一项越是关系到少数人的决策，就越有必要建立联盟寻求支持。你得花 时间私下与具
