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1、通信工程项目管理论文开题报告第一节 选题背景通信工程项目是国民经济的重要基础建设，是知识经济时代社会物质文明的重要基础。长期以来，我们的管理模式及其理念还是习惯于我国工程建设的传统模式:即采用业主、设计单位、施工单位、监理单位、物资供应单位等各有关单位分工协作的模式，尽管这种机制曾经为国民经济的建设和发展做出过积极贡献，但随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规模越来越大，工程内容越来越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广，传统的以工程建设为主体的项目管理模式日益显示出不足。由于管理队伍是临时组建的，所以缺乏项目管理的专门人才和经验，缺乏项目管理的程序和方法，因此难免存在
2、管理不善现象，如各主要环节设计、施工、物资供应之间的分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等缺点。而由于工程建设指挥部往往在项目建成后即撤销，所以积累了经验或有过的教训也不能作为以后项目的借鉴。实践证明，若能通过专业的项目管理公司，通过建立专业化的项目管理队伍代为履行职能，以专业化的管理队伍管理项目，可以更好的按照计划保质、保量、完成工程建设任务，减少浪费和损失。面对日益激烈的全球化竞争，有效的项目管理模式已经成为企业在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地的必要前提。1999 年 1 月，世界经济论坛年会在瑞士达沃斯召开，年会的报告指出，二十一世纪企业要想生存有三个条件:第一是企业
3、内部的组织结构、组织体系要能够适应外部市场的变化;第二是有一个全球化的品牌;第三要有一套能在网上销售的战略。原有的组织结构模式受到越来越多的理论界的批评和现实实践的挑战。如何构建适应新时期的企业组织结构早己成为人们探索的重点。学习型组织、网络型组织、虚拟型组织以及团队型组织等新型组织模式越来越受到人们的关注。那么在新世纪的市场环境中，企业究竟需要什么样的组织才能够保持生存与发展，才能适应环境的变化呢?有没有其它的组织结构适应于未来的需要呢?现在我们将视野转向项目管理上来。尽管项目管理被赋予科学的含义才短短四十年，但是，作为一种先进的管理思想与方法，它已在实践中显示出强大的生命力。尤其对于在现今
4、全球化与知识经济浪潮中的企业来讲，项目管理在管理风险与变化、适合顾客多样化需要方面体现出无与伦比的优势。时至今天，项目管理经历了潜意识项目管理、传统项目管理与现代项目管理三个阶段的发展。现代项目管理正在以下三大领域迅速扩展:其一是运用领域，现已大大突破了原有的传统领域界限(国防、航空业、建筑业、通信业)，己经扩展到信息、金融、交通、咨询与服务等第三产业。同时，项目管理已不再局限于单一企业与单一区域，而向着企业层面与区域化、国际化方向发展。 其二是从事项目管理领域的人员也空前增加。人们越来越清醒地认识到:项目管理与战略管理同样重要。著名管理顾问 Torr Peters 和 David Clela
5、nd 曾指出:“在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键，战略管理与项目管理在全球性的市场变化中起着关键作用。 ”其三是越来越多的企业正试图改变过去的作业模式，以按照项目来运作一切业务，甚至有的学者提出“一切都项目化”的观点。伴随着理论与实践的发展，一种新型企业管理模式应运而生:企业项目管理(enterprise project management EPM )。但是，EPM 的发展并未取得令人瞩目的成就，企业在实施项目化管理的进程中困难重重，有效的组织体系、管理体系并未建立起来，项目管理遭到原有组织的抵制，项目管理并未给企业带来应有的期望结果等。原因是多方面的，如企业对项目管理的认识不够
6、，企业文化的阻力，企业项目管理能力不足，企业管理的支持不够等等。笔者认为，其根本原因在于 EPM 未能解决如下基本的问题:企业项目管理的内在机制是什么?企业实施项目化管理的组织载体是什么?这些问题需要认真的研究与探讨。这就是本文的选题背景。第二节 国内外项目管理模式研究状况2. 1 国外的研究历史与现状项目管理是伴随着人类历史文明的发展而发展起来的。通常情况下人们将项目管理历史性地划分为四个阶段:潜意识阶段、传统项目管理、现代项目管理以及其新发展。二战时期美国研究原子弹的曼哈顿计划则被认为是现代项目管理的象征。进入 20 世纪 70 年代后，项目管理在理论研究与应用领域方面都被大大的扩展了。随
7、着 PMI 推出的项目管理知识体系的完善与发展，项目管理走上了标准化、规范化的道路。同时项目管理认证体系的推广充分扩展了项目管理知识体系的应用范围。1990 年，在 Vienna 召开的第 10 届世界项目管理年会正式将“按项目进行管理(Management by Projects)”作为大会主题，会议议题由以往的以单个项目为主转向以多项目管理为主，并将 EPM 与组织管理联系起来。1998 年，在Ljubljana 召开的第 14 届世界项目管理年会的主题则是“战略管理的启动(Strategy Start-Up) ，会议更多的讨论项目与战略的关系。2000 年在London 则以通用的项目管
8、理“Universalproject management”为主题。2002年 6 月，在 Berlin 召开的第 16 届世界项目管理大会上企业项目管理(EPM)被作为会议六大研讨主题之一，充分显示企业项目管理作为国际项目管理研究重要领域的地位。2003 年 6 月，在 Moscow 召开的项目管理大会则以“基于项目的商业与社会(Project orientated Business and Society)”为主题。从往年的大会主题就可以看出，项目管理己经超越了单一项目的范畴，正向着企业组织级项目管理方向发展，从项目层面转向企业组织层面，乃至国家层面的发展。伴随着项目管理的蓬勃发展，项目管
9、理也遇到了前所未有的难题。在 2003 年的一次项目调查报告中表明:在 13522 个被调查项目中，有 1/3 的项目完全成功，成功几率大大提高(1994 年仅 16%)，但仍有约 51%的项目不完全成功，甚至有15 个项目是完全失败的。项目管理带来巨大成功的同时也给人们带来了新的思考:为什么项目成功几率并没达到理想状态?众多的学者将目光聚集到了项目成功关键因素的研究上，以揭示项目成功的内在机理。在此期间，许多学者对项目管理与企业管理之间的关系展开了研究与探索。有关项目与企业关系研究大致可分为三类:第一类是多项目管理，第二类是战略与项目关系研究，第三类是企业项目管理研究。第一类是企业项目管理研
10、究前期的重点，其目的在于为项目管理人员提供如何在资源条件限制下，协调各项目之间的关系，以实现各项目的目标。第二类则从企业战略的角度来理解项目与企业之间的关系。企业战略的不成功己引起人们的注意，人们也越来越认识到，战略失败的原因更多的在于战略执行的不到位。战略项目管理将项目作为实现组织战略的桥梁，将项目融入于企业的战略实施之中。第三类则是企业项目管理方面。企业项目管理早期的概念是基于项目型公司而提出的。即着眼于企业层次总体战略目标的实现而对企业中的诸多项目实施管理。企业项目管理的实质逐渐显示为一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其主导思想是“按项目进行管理”(management by p
11、roject)，其核心是基于项目管理的组织管理体系，它使长期性组织的管理由面向“职能” 、面向“过程”的管理转变为面向“对象”的管理，成为国际项目管理研究的一个重要领域。综上所述，项目管理无论是研究领域还是实践运用上早已突破了单一项目的界限。一方面，如何提高多项目管理绩效为目的探索仍得到持续的关注。另一方面，如何将项目管理与组织管理整合起来，以提高组织的生存能力的研究则方兴未艾。就 EPM 而言，其理论研究与实践运用则刚刚起步。而对 EPM 组织内在机理及组织结构的研究至今仍十分欠缺。2. 2 国内研究历史与现状我国的项目管理发展历史大体可分为以下三阶段:20 世纪 60 年代初期华罗庚教授引
12、进网络计划技术可以被看成为项目管理的雏形;1982 年我国利用世界银行贷款的云南鲁布革水电站项目引水导流工程则是正式接触项目管理思想与方法;1991 年我国项目管理协会的成立及 IPMA 认证推广则可以看作现代项目管理在我国的新发展。经过 20 余年发展，项目管理作为一种全新行业在我国己经逐渐成熟，应用范围也日益扩大。从目前相关研究成果以及应用实践来看，研究范围正在突破单个项目的局限，逐渐上升到多项目管理与企业项目管理层面。2002 年 12 月在北京举行的第一届中国项目管理发展高峰论坛的主题之一是组织项目管理与企业项目化管理;2004 年 1 月在北京举行的第二届中国项目管理发展高峰论坛的主
13、题之一是项目导向型组织与项目管理成熟度模型;2004 年 5 月下旬在北京举行的第二届中国项目管理国际会议的主题之一是组织级项目管理与组织项目管理成熟度;2004 年 10 月在南京举行的第三届中国项目管理国际会议的主题之一仍是组织项目管理。由此可见，国内对组织级项目管理的关注程度日益高涨，但多数仍处于介绍引进国外现存的知识体系与经验，符合我国实情的原创性学术成果还很。 通过对国内外研究现状的回顾，从笔者所掌握的资料来看，目前理论界还未能提出与实施 PMC 相适应的运行机制与组织模式。究其原因主要在于未能很好地理解项目与企业的关系，未能很好把握企业管理与项目管理之间的内在联系。第三节 主要研究
14、内容与方法3. 1 研究的内容与意义本文主要研究一个崭新的项目管理模式，即 PMC (Project Management Contractor)，这种项目管理模式是由业主聘请管理承包商(PMC)作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理的一种崭新的项目管理模式。本文通过对通信工程项目管理模式及组织结构相关理论和实践的研究，阐述了企业项目管理的内在机制，以及企业实施项目化管理的组织载体;对通信工程项目管理模式提出了建议，为我国项目管理，特别是通信工程项目管理的模式选择提供了参考，给出了启示，提出了应对措施，为企业通过有效的项目管理模式以应对市场竞争的挑战，提升企业的核心竞争力提供了建议。总
15、体来说，项目管理承包商(PMC)参与工程的项目管理有如下优势:(1)有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建设。PMC 的业务范围非常之广，其内含也比传统事业组合模式丰富。PMC 站在业主的立场上或以业主总代理的身份，对项目进行系统管理，强化了业主对设计、施工过程的计划、组织和控制。(2)有利于帮助业主节约项目投资。业主在和 PMC 签订的合同中一般会有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC 具有能力和动力，在确保完成项目质量工期等目标的情况下，尽力为业主节约投资。PMC 一般从可行性开始到试运行为止全面介入，进行项目管理。从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行控制，从而降低项
16、目采购、施工及以后阶段的成本，以达到节约投资的目的。 (3)有利于精简管理机构。PMC 以业主总代理的身份对项目进行系统管理，减少了管理层次，减少了机构的重复低效设置。对于超大型项目，业主如选厂建设指挥部进行管理，势必需要组建一个人数众多，组织机构复杂的指挥部，而且项目建成后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。采用PMC 方式对业主和承包商是一种双赢的方式。(4)有利于业主融资。除了日常的项目管理工作外，PMC 还会在项目融资出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事 PMC 的公司对国际融资和出口信贷机构较为熟悉，往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用。而融资机构为确保其投资成功，愿意由这些从事 PMC 的工程公司对项目建设进行管理以确保项目的成功建成，为其投资收益的实现提供保障。3. 2 采用的方法及技术路线1.组织结构理论分工理论针对新的项目管理模式，作者拟从分工理论出发来进行分析。采用该理论主要基于以下两点考虑:第一，未来的企业究竟该采用何种组织管理模式这一问题，根本地说就是企业
